爱华网魏新十分推崇《基业长青》中的“时钟机制”观点，他的一切努力都可以说是为方正“造钟”，或者准确地说，他在努力将方正打造成一个走得准的时钟。魏新强调，只有制度才能在根本上杜绝企业内乱，从而保证企业管理者能放手在制度的轨道里去推动企业发展。确实，魏新是有感而发，因为他本人也面临着权力的困境，也就是说，北大对他的信任能有多久，授权的广度和力度，这些都无法在企业内部的制度框架里得到解决，就是说方正的经营成绩不能百分之百地保证魏新的领导权力。于是，魏新提出“控制权上移，经营权下放”，以及“五个统一”，并通过人事上的变化实现这些构想。
历史是连续的，很难在发展中界分某些阶段，但这些阶段显然又是存在的。对于中国IT业的发展进程，明显以王选的汉字激光照排为历史的关结点，从此，中国大踏步地开始计算机的汉化进程，也开始中国计算机技术的普及与追赶。王选的重要性使得他从一名普通的研究人员成为两院院士，又成为政协副主席；但王选更重要的作用则是，以他发明的技术产业为核心，产生了中国第一家大型的校办企业，也是上世纪九十年代上半期中国最大的IT企业——北大方正。北大方正的重要在于，它在某个侧面证实了原创技术对于企业与产业经济的巨大支撑作用，另一方面则表明了中国企业运营中的非现代性的弊端，提醒了整个中国对于管理现代化的重视。
其实，中国IT企业的真正发展史不过是十几年的事，方正、四通、联想的崛起也仿佛是昨天的事，方正从头把交椅上滑下来并进入发展的徘徊期也仿佛就在昨天。这种印象如此深刻，人们不可能无视这些历史。有人说，方正的重要性不在于汉字照排和PC，而是不断出现的公司“事故”。1999年以后，“政变”、“逼宫”、“办公室政治”等等成为方正输出的新闻术语，当然，这些术语过于政治化了，不过，所有这些都在说明，方正内部出了问题。而内部管理在西方是被充分研究实践了的，这说明中外管理上的巨大差距。
对于方正而言，内部不团结已经成为它存在与否的问题，而不是发展与否的问题。也许正是出于这种考虑，魏新走上了管理的前台，并被赋予巨大的权力进行方正的改革。从1999年10月18日起，魏新进入方正，不论职务上如何变迁，他被赋予的使命未变，那就是改造方正，从根子，从内部再造一个方正。事实上魏新也是这么努力的。时至今日，将近五载的岁月打磨，方正在2004年4月25日推出“水晶计划”，正式公布其2003年的集团成绩：销售收入200亿元人民币，利税10亿元。而且正式宣布集团布局：金融与产业对接，传统行业与高科技行业对接，依旧高扬高科技的大旗。这说明，方正有了公开面对媒体的自信力，这种力量的获得至少说明其内部稳定和管理的规范透明。这也说明魏新劳有所获。但魏新怎样定位自己和方正，以及方正发展的取向依旧让人们充满兴趣。其实，当魏新称自己将方正造成一座钟那么准时而又有自我组织能力时，他将自己定义为一个造钟人。正是他对自己的这种界定，让人们对方正的未来可以尽可能地发挥想象，而且方正也能在管理现代化的前提下平静地在惊涛骇浪的时代大海中驶达理想的彼岸。正因为方正的重要性以及影响力，让我们密切关注起对方正具有如此影响力的这个人，他就是魏新。
造钟者
如何评价魏新似乎是方正自己的事，但作为一种社会存在，人们保有对方正与魏新的评价权。
仿佛4年多的努力已经告一段落，魏新可以在一个高度，至少是在岁月的高度上评价自己的努力成果，于是他让别人看见他给方正布的发展棋局，借此也让别人看到自己的思路。在这一点上，“水晶计划”已经说明魏新的成功。有媒体称，魏新在方正实行了“新政”。而“新政”这个词则是美国总统罗斯福在解决经济危机时第一个施政演说的结语词。罗斯福成功了，魏新也成功了。尽管问题大小不同，方法各异，但他们治理对象所面临问题的严峻性则是共同的。巧合的是，他们都被赋予几乎是绝对的权力，只有这样才能创造奇迹。令人意外的是，外界似乎对于魏新的奇迹并不惊讶——2003年11月，魏新荣获当年IT人物，获奖理由中就有相关的看法。魏新获奖的理由是他试图通过组建四大控股公司解决产权不清问题，而且中国许多IT风云人物都出自方正。显然，当方正努力走出发展瓶颈的时候，作为操盘手的魏新受到关注是必然的。
魏新的一切努力都可以说是为方正“造钟”，或者准确地说，他在努力将方正打造成一个走得准的时钟。魏新十分推崇《基业长青》中的“时钟机制”观点，大概的意思是，一个企业如果要永远健康发展，不能仅仅靠领袖的英明，更重要的是建立制度机制，靠制度而不是人治来保证企业发展。魏新强调，只有制度才能在根本上杜绝企业内乱，从而保证企业管理者能放手在制度的轨道里去推动企业发展。确实，魏新是有感而发，因为他本人也面临着权力的困境，也就是说，北大对他的信任能有多久，授权的广度和力度，这些都无法在企业内部的制度框架里得到解决。在另一个侧面就是说方正的经营成绩不能百分之百地保证魏新的领导权力。这是方正的病根，也表现为国企的病根。显然，魏新很谨慎，没有触碰很敏感的产权与授权问题，于是他的目标首先是使集团的管理制度健全有效地发生作用。也就是说，先将集团的管理框架搭好，保证整个集团能够成为有机的整体，保证集团对于子公司的人事权、财务权以及重大资源的调配权。于是，魏新提出“控制权上移，经营权下放”，以及“五个统一”，并通过人事上的变化实现这些构想。魏新的领导权威首先来自于校方以及王选的认可与支持，这种认可与支持首先来自于情感的认同，因为魏新是北大人，厉以宁的学生，教育经济学的国内权威，加上有过美国的留学经验，精通资本运作，但北大利益能被他天然地坚持与尊重却是首先被考虑的。自然，能力也很重要，而魏新的能力在方正科技的几年发展中得到证实。但魏新仍然需要校方选择性的承诺——为了方正发展，必须启动绝对信任，并将这种信任给予一个人。魏新取得了这种信任。
2001年，祝剑秋发难，魏新随后改变方正科技原有的管理模式，将原方正电脑公司重组为方正科技电脑公司、方正科技信息产品有限公司、方正科技软件公司，在上市公司层面构建研发、采购、制造、销售四大业务平台，建立信息、行政、财务等运营平台，方正科技的业绩表现转优。当然，这些不全是魏新本人操盘，他依靠方正科技执行总裁李友在执行层面上实现这一点 ，而且他还依靠电脑销售创造的新战绩。这些保证了方正科技改革的成功，并成功抹去祝剑秋事件的影响以及人们对于魏新本人能力的怀疑。事实上，正是在这个基础上，魏新掌握了方正，方正才进入魏新时代，校方才给予魏新更大的授权。而2004年4月的“水晶计划”表明，魏新本人又进行与方正科技相似的布局，李友成为集团的执行总裁，方正集团开始在新老两代力量的合力下向前发展。
一些迹象表明，魏新需要业绩来取得校方的支持，以及其他创业元老的认同。而IT领域业绩的有限增长无法满足这些需要，再加上方正本身的多元化的必然（国内PC市场的低利润，激光照排的有限市场等因素迫使方正就市场取向配置自己的资源）。于是，方正将触角延伸到医药、钢铁、金融等领域，具体表现为入主西南合成和苏钢公司，并控股武汉正信和收购多层电路板公司，投资建设芯片生产。魏新自有决策者的清醒，他必须为方正营造一个安全的集团生存氛围，正如他对笔者所云，国内金融界对于高科技产业的传统认识无法让这些企业凭借知识产权等无形资产获得贷款，而涉足传统产业一方面为企业取得利润，另一方面改变企业资产构成，从而在银行界取得更多的信任度。而进入金融领域则考虑在集团自身营造很好的资本支持平台，并通过投资形成集团新的业务与利润增长点。这些规划的成功得力于用专业的人去做专业的事，集团专业化与多元化并举。显然，魏新的“动作”除了忠实于企业追求利益的本性之外，还将集团的未来发展和现在对接，将个人的权力稳定同营造团队对接，从而顺利地实现“新政”。
关于营造团队，魏新的宗旨是先营造自己的生态圈，争取创业元老的支持和李友的加盟，都在充实着这个生态圈。在这个基础上，魏新以铁腕推进他的改革，“不换思想就换人”就是一种表达。当然这需要时间来营造利于自己的空气，于是从1999年到2001年的将近两年时间里，魏新显然是在做“新政”干部上的准备。显然，王选的支持与校方的坚定表明魏新在沟通方面很出色。
一切表明，魏新在用学者的逻辑严密地推导着“新政”理论，并调整着前进的步伐。所有的一切理性，表明他是方正造钟人的最佳人选，他不是纯粹的实干家，也不是教条的理论家，当他认清各方的利益后便弓身入局，用自己的智慧进行共赢的博弈。不管怎样，魏新代表了方正的一个转折，也是方正内部较为稳定的一个时段。未来会怎样？魏新可能需要更艰苦的说服工作，并在制度的平台上充分地尊重各个资本方的利益，进而在产权的明晰中完成方正的内部建设，然后进行外部的布局与拓展。
