易春雨:TCL新兴市场的布道者(一)



   TCL的优势主要体现在战术和细节上,它的网络精细我更精细,它覆盖到省城,我覆盖到地区;它服务好,我服务比它更好。合并汤姆逊彩电业务只是TCL国际化的路径之一,海外新兴市场的开拓则是其国际化思路的另一翼。

    作为TCL新兴市场的领军人,易春雨去年交了一份满意的答卷:2004年TCL在新兴市场的彩电销量达305万台,同比增长31%;销售额近23亿元,占TCL全球彩电总销售额的10%。新兴市场已成为TTE(TCL汤姆逊公司电子公司)全球业务中增长最快的利润中心。

  在TCL海外事业本部的2005年春节晚会上,李东生亲自将法国总统希拉克赠送的名表转赠给这位爱将。

  4月17日,在TTE的深圳总部,《第一财经日报》记者见到了易春雨。虽然在光环下,他仍然是性情中人,生性直爽,聪明绝顶,留小辫。

  他刚从印度回来,换几件行李,两天后又要出国。这也难怪,身任TCL海外事业本部总裁的他,还兼任了TCL多个海外公司(包括TCL越南、印尼、菲律宾、泰国、新加坡、我国香港地区、俄罗斯、澳大利亚、墨西哥、南非公司等)的董事会主席。

  早在1998年,他就负责筹建TCL集团国际业务部,拉开了TCL进军海外的序幕,并最早带领TCL第一批“远征军”开赴越南市场及东南亚其他区域市场。因此,他对新兴市场在全球的战略地位有着更深的理解。

  在他眼里,除老欧盟、北美、中国以外的新兴市场,涵盖了160多个国家和地区,覆盖全球60%的人口、全球40%的彩电销量。新兴市场不仅潜力巨大,而且与欧美借力汤姆逊和RCA品牌不同,它还承载着TCL国际化的重要使命。

  他认为,开拓新兴市场的人才,一定要有很强的适应性、学习能力。“比如,在中国销售100万台彩电才能支撑起一家生产厂,在越南3.6万台就可以了,完全换了一个时空。”

  “还要有‘永不言败’的精神。”易春雨自豪地说,TCL大部分海外主管都是血气方刚的人,他们有锐气、也有头脑。

  “而且,综合素质要强,包括身体要好,海外毕竟是一个独立的体系。”

  事实上,易春雨本身就是TCL集团首批成功的国际化经理人的一个缩影。他文武兼修,从小习武,尤擅跆拳道,据说可以三步跨过行驶中的汽车:跃起、登上车头、着地;自幼习文,唐诗宋词随口道来,英语挥洒自如,还获得经济学博士。

  这位充满了个性和传奇色彩的人物,向本报记者解读了他在”作战室“内遥控海外市场成功之道。

  遥控海外市场

  《第一财经日报》:新兴市场和欧美市场的主要差别在哪里?TCL在新兴市场的“打法”与在欧美市场有何不同?

  易春雨:新兴市场相比于欧美成熟市场,是一个高速增长的市场,同样是一亿人口,欧美市场的彩电销量是新兴市场的三到五倍,所以,它还有两到四倍的增长空间。

  成熟市场是高度统一的市场,市场需求、商业运作、税务法规都很统一;新兴市场则是高度分散、两极分化,在不同区域间往来,有时空穿梭之感。从俄罗斯到印度,从印度到越南,从越南到南美,感觉都是完全不一样的;但在欧洲和北美,则没有太大的差别。

  两者的风险也不一样。在欧美市场,主要是对消费者的责任风险和法律风险;在新兴市场,则是难以预料的政局不稳、经济动荡以及合作者的风险。

  操作手法自然也不同。在新兴市场,商业模式处于初级阶段,TCL会直接参与一些商业运作,与合作方共同开拓渠道,这既是挑战又是机会。在欧美,商业模式早已完备,比如沃尔玛、家乐福谈的是系统合作,只需要你的质量保证及交货准时,如果订单晚一个星期,产品价格必须大打折扣;但在新兴市场,谈的是单笔生意,交货晚一点,客户可能也会发牢骚,但不会大打折扣。

  《第一财经日报》:在中国的家电企业里,TCL是第一家在海外自建销售网络的吗?自营销售渠道很困难,您有哪些经验可以与同行分享?

  易春雨:TCL不是第一家,在俄罗斯、越南、印尼,有同行比我们早涉足两三年,但目前无论从网络覆盖范围、精细程度、经营效果还是在当地的品牌效应看,TCL毫无争议是做得最好的一家。

  这与TCL的战略眼光、决心有关。TCL国际化最早的原动力,在于转口贸易的失败。1998年东南亚金融风暴,使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使TCL认识到,以香港转口贸易作唯一出口方式不行了,必须去前面深度掌控市场。

  TCL与其他国内同行一样,后来都遇到很多障碍和困难,但TCL这一战略从来没有动摇过。我们有的同行去得早,遇到困难也撤得快,他们没有认识到这是构建未来竞争力的关键。

  TCL在新兴市场的成功,还离不开TCL的文化和团队。海外的区域主管做到一定程度,很容易在没有后方监管的情况下而偏向,有的把公司的事业变成自己的事情,甚至成为原来公司的客户。TCL海外事业部的区域主管,个人突破能力都很强,但从没发生过这样的事情,这是因为TCL的企业文化。

  有一点很关键,我们在管理体制上进行了创新。一个主管到了海外,面临很多不确定因素,个人再聪明、再有经验也难免挂一漏万,TCL在香港或者深圳后方的职能部门,由五六个经验丰富的人组成“作战室”,他们一对一地盯着前面的分公司,控制着海外前线运作的关键点,在战略、人事、财务上,与海外主管同步决策,前面的人打仗,后方的人指挥。

  TCL的激励机制也很特别,我们的工资水平不会是最高的,靠的是事业舞台的拉动,做得越好事业舞台就越大,目前我们的海外主管,没有一个觉得自己的空间是不够的。

  

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