爱华网乐于指点和提携后辈的施振荣希望自己多年的经验能让后来的企业家们少交些学费。
在IT产业里奋斗了28年，声名显赫的“教父”级企业家施振荣如今有个简单的愿望却很难实现，他想把每周1次的高尔夫运动增加到每周3次，在企业经营中一路披荆斩棘的他对此有些无奈：“至今我不晓得如何去安排！”
2004年底，施振荣满60岁，按原计划从宏碁集团退休。退休前他是早上8点上班，晚上9点下班，“下班”不过是把办公地点从公司换到了家里。退休后他也是早上8点钟上班，但可以6点半下班了。对于这位老人来说，时间仍然很紧张。他要考虑下一期杂志专栏的主题，要准备下一场公开演讲，要琢磨怎样给自己的客户提供完备的解决方案。
如今，施振荣的头衔是智融集团董事长兼首席顾问。智融集团集合了施振荣在宏碁集团的很多资深旧部，主要在企业培训、顾问咨询、创业投资等方面开展业务。与大多数明星企业家一样，施振荣退休后将大部分时间用在公开演讲、撰写专栏、出版专著以及提供定向的企业咨询服务上，希望能够总结自己多年企业经营的经验和教训，给别人以启发和帮助。
大约3个月前，施振荣开始为台湾《商业周刊》杂志的“新经济、新思维”栏目撰稿，每期大约2000字，文章大多是他来口述，有专门的记者来整理。这些专栏文章在他自己的“薪传网站”上也可以看到。所谓的“薪传”，取“薪尽火传”之意，也是希望自己多年的经验和教训能够得到流传，能够给后来的企业家们以启迪。
国际化是个大问题
今年3月份，施振荣开始一项新实验──举办“圆桌论坛”。
这是一个小规模的聚会，每次大约10到15个人， 3个小时左右。在圆桌论坛上，他直接面对与会者，就一些管理上的问题，包括资金、组织和市场等各方面的内容，把自己的经验和思考跟大家分享。也就是说，这个“教授”在给学生们“吃小灶”，“学生”们年纪在30到40岁之间，都是一些新创企业的领导者。目前这个小型的聚会并不公开，参与者大都来自宏碁公司自己投资的新创企业。6月23日，这个“圆桌论坛”将在上海举行。施振荣计划是每年举办两次圆桌论坛，一次在台湾，一次在内地。他对自己的经验的传播方式做了比较清楚的设计，从小范围的圆桌论坛到公开演讲，从电视上的讲座、杂志的专栏、“薪传”网站再到出书，施振荣在传播上的确做到了全面覆盖。
从圆桌论坛的情况来看，年轻的企业家们最为关注的还是国际化。在最近由中信出版社出版的《再造宏碁》、《宏碁的世纪变革》这两本书里面，施振荣详细讲述了宏碁在国际化行程中选择的路径和遇到的问题。今年他还有一本新书——《全球品牌大战略》要出版，内容也是对中国企业国际化的诸多问题所做的思考。按照他的说法，“写书也好，做咨询也好，只是希望能够降低他们的学费，否则，从理论上讲，这些企业要付的学费肯定比宏碁要多呀！”
实际上，施振荣对中国企业国际化有着相对保守的态度，在《宏碁的世纪变革》一书中，他曾经对TCL集团的国际化做出评价：“内地的TCL集团目前也非常积极地跨向国际，但是我认为他们承担了很大风险。以手机公司来说，如果他们合作的目标是内地市场，我想可以成功，但如果是以国际市场为目标，我认为情况并没有那么简单。在国际市场上，TCL与知名的法国厂商合资，很快就能提升知名度，但是很多管理层面上的问题会慢慢浮现，是否能够创造品牌定位的价差，我很怀疑，我想这两项合资案到后来恐怕都会失败。”因为“全世界信息电子产业的合并案几乎没有成功的案例，因为这个产业变化的速度实在太快，企业没有太多时间改善，也就是说，产业恶化的速度远大于企业改善的速度。”
有意思的是，这本去年9月份定稿的书最近才在内地出版。而此时，施振荣已经是TTE（TCL与法国汤姆逊集团的合资公司）的咨询顾问了。TTE公司的领导者认为宏在北美市场的挫败和在欧洲市场的成功无疑将对他们有很大的帮助。在施振荣眼里，整合的工作风险巨大，但是已经迈出这一步了，也就别无选择，只能尽最大努力把事情做好。
“国家不同，文化不同，双方建立互信恐怕需要至少5年的时间，当然，时间和背景不同，情况也不一样，但要抓大不抓小，朝大家共识的大的目标前进，枝节的东西先摆在一边，另外就是要有机制，让大家跟你朝这个方向走。前面是互信，后面是激励。”施振荣说这话是因为宏碁在欧洲的经验，“与外国人合作，首先找到一个肯与中国人合作的人不容易，找到一个认同中国企业、愿意跟它在国际市场上一起成长的人就更不容易了！”与现任宏碁集团CEO，意大利人兰奇的合作有7年之久，在双方建立互信的基础上，他给了兰奇一定的股权，在激励机制上做到了位。宏碁在欧洲市场上的优良表现证明这种方法的有效性。
只讲未来怎么做最有效
“我想做的顾问公司将是一种崭新的形态，我希望它能有更多的经济效益，让客户在最短的时间内获取更高的效益，我不愿意把它做成像麦肯锡那样，也不愿意做得像一般的顾问管理公司。我只谈未来怎么做是对企业最有效的方法。”施振荣和他的智融集团是很多企业的顾问，对于想在海外市场中有所作为的内地企业来说，他多年的国际化运作经验的确是难得的教材。好在施振荣又“好为人师”，自己成功的经验和失败的教训，他都愿意拿来与人分享。这种“不留一手”的一贯做派，在他的书中也有所体现，怪不得宏碁公司的人有时也会埋怨这位老板“泄露了商业秘密”。
在企业咨询工作中，施振荣的角色有些像“高级售前”，每次有新客户需要服务，他总是要先给客户做个演讲，以他曾经的地位、成就和经验，对客户的说服肯定非常有效。在项目差不多结束的时候，他再与客户做一个深度的总结。
国内很多著名公司的领导者都请教过施振荣，他最大的一个本事是运用反向思考法来突破思维盲点，让看似穷途末路的事情变得海阔天空起来。
随着经营规模的不断扩大，国内不少企业目前都面临着“授权”与“控制”的问题，不少企业家认为“授权管理将导致决策者失去权力，风险太大”。施振荣却认为“授权有风险，但不授权风险更大”，因为“授权可能让公司失败，但不授权，事情忙不过来，把自己累垮，更是死路一条”；他认为“持久的企业文化，是建立在分散与授权的管理基础上”，因为“充分授权之下，各阶层主管能够用自己的方法随时随地地诠释企业文化，企业文化才有生命力，而不会沦为口号与教条。”施振荣坚持“宁愿组织失控而赚钱，不愿控制而亏钱”，“强把组织控制在一起，效率降低，竞争不力，组织终究还是失控，如果企业成员能有共同利益，大家都能自我负责，则更能为企业的最大利益而努力”。
施振荣以“兄弟爬山，各自努力”的方式解决了宏碁集团的组织框架问题，目前由宏碁、明基和伟创三大企业组成的泛宏碁集团，给后来者留出了足够的发展空间。既然后来者逐渐发展壮大了，也就没必要牢牢控制在自己手中，何不“顺水推舟”，给别人一个海阔天空呢？国内企业家要学习的不仅仅是这种方法，更需要的是这种胸怀。
5月中旬，施振荣来北京参加“财富论坛”，日程安排得满满当当。约好上午10点的采访，他如约而至，步履依然敏捷，1个多小时交谈下来，思维依然清晰，分析问题独到，但我们几次发现他嘴唇有轻微的哆嗦，满脸发红，知他有高血压症，心下颇为不忍。我们问他是否觉得很累，他说原本前面的活动是九点半结束，他可以有30 分钟的休息时间，但却拖延了，看来这二三十分钟的休息时间于他而言已是非常必要。
对于这位“教父”级企业家来说，目前身体和时间是最重要的问题了
