爱华网而政策和资源的倾斜需要数量上的见证。几乎所有的海外扩展企业，都把海外业务份额当作一个硬性指标。比如华为，计划在今年海外业务就超过50%；秦川机床，预备把海外业务从10%提升到70%；出口冠军吉利，要把三分之二的汽车卖到国外；隐形冠军杰克缝纫机，几乎把今后的所有增长都押注到了海外市场……
正如上文提到的，李肃论断“国际化竞争将在五年后成为中国企业完成优劣分化的主题”，罗畅推测“海外业务的比重将在十年内超过国内业务”。一个看重能力的提升，一个强调数量的超越。在这里，两种说法相互印证，得到了划一的注解。
在海外业务占据优先和海外销售增重的背后，是海外领军人不断加重的话语权。一个必然的趋向是，他们开始对企业总部的资源有更大的调动权，对战略决策有更大的影响力。
两重磨练
纵使万般优越，但若就此认定海外少帅们尽可以高枕无忧、只等顺位晋升，则大错特错。个人角色和能力能否跟上国际化的深入和企业架构的升级、能否应对公司政治，将会对当前的海外业务领军人构成严峻挑战。
“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。”一拒绝披露姓名的某民营企业副总在采访中打趣，他借此暗示，自己有被淘汰的危险。这位副总裁本科毕业，拓展海外市场5个年头，功绩显著。但随着国际业务的深入，由单纯销售进入到整合渠道、建立工厂、打造品牌的阶段，他深觉力不从心。“以前只跟大的销售打交道，现在则要面对广泛的本土人群。就像进入到人民战争的汪洋大海，语言、对文化的理解、专业技能、人际资源，忽然发现全不够用！”
这正是科尔尼全球副总裁谭瑞所称的“第二波效应”。简言之，第一波海外拓展者首要任务在于抢占滩头阵地，令国际业务从无到有，常以销售为主、同时风险巨大。这时公司需要对拓展者有充分信任，所以本企业派出的营销人员是不二人选。但当国际化进阶到本土化的高级形态，外派的本部人员就很难有效调动当地资源，这时，对当地市场和环境真正了解的本土人才成为首选。“找到本土人才把自己替代掉，就是首批海外拓展者的历史使命！”麦肯锡顾问吴亦兵如此总结。不过，被替代并不意味着职业生涯就此断送，重新定位、转换角色成为关键。
吴强曾在金蝶和用友两家软件公司拓展海外业务，他一直把自己形容成“轴承里的滚珠”，即促成海外经理人和公司总部有效对接。一方面，驾驭海外人才为我所用；另一方面，能将总部战略向海外推行。承上启下，左右逢源。“语言能力、通晓国际商业规则、经验的积累，是做好这个角色的必要技能。”吴强说。
乔松则是遭遇“第二波效应”的另一典型。2003年年末，时任联想高级副总的乔松从内部运营抽身，被任命拓展海外业务，开始与IBM展开并购谈判。一年之后，并购成功。当整3倍规模的IBM PC部门融入联想，原IBM高管顺理成章地成为新联想国际业务的运营者。“摆渡人”乔松则凭借与IBM谈判一年多所积累的语言能力和国际经验成为首席采购官，负责对新联想极为重要的供应链整合。另，与乔松情形相仿的，还有同样经历海外并购的京东方副总韩建国。
无论“滚珠”吴强还是“整合”者乔松，其协调与平衡的功力决定其能否再上一层。比如，如何说服总部根据海外的不同商业习俗而改变既定规则，如何把海外市场的个性化需求，与总部规模效益和统一管理两大诉求协调起来，被吴强视为一大挑战。乔松需要面对的，则是如何把中美两方的采购团队融在一起、如何将两方的不同规则合为一体的“整合”性难题。
谭瑞也指出，当企业国际化走向深入，矩阵形的管理架构会成为首选，就不再会有对海外业务全权负责的强势经理人。同时，对经理人会采取一套成熟的培训机制，有接班人潜质的人选将被派往海外市场和各个职能部位进行“轮岗”。身处矩阵中的经理人同时面临多方制衡，而协调和平衡能力变得至为关键。其实，矩阵架构和轮岗制早已在领先的中国企业中广泛采用。中外运张斌和秦川龙兴元都对此种做法深以为然。以联想为例，中国PC、国际PC、中国手机三条业务线，就和采购、财务、市场、战略、研发等职能部门相互支持，也相互节制。乔松本人曾在联想多个位置“轮岗”，称这是对经理人的系统训练，乐此不疲。在华为，一度负责海外拓展的徐直军就在4年前调回国内主抓3G，而在思科诉讼案爆发后重又“杀”回美国。
某种意义上，与矩阵架构如影随形的轮岗制还成为“公司政治”的一种隐蔽手法。流动性大，则难以成为一方诸侯一手遮天。又尤其当海外拓展属于战略举措、企业一把手普遍亲自参与构建并监督的现状下，作为海外战略执行者的“少帅”们，处境更为敏感。张斌和龙兴元两位，就亲自印证了国企掌门对海外业务的重视程度。前者以为矩阵结构更易于管理，“通过我的职能部门就能直达海外”；而后者认定，被并购公司和总部的整合必须在自己掌控之下。
这种情况在一般的竞争性企业里也非常普遍。比如，任正非、张瑞敏、李东生等都对各自企业的国际化战略投入相当的精力，并涉入颇深。近几年来，有关海尔国际化的几乎所有言论都出自张瑞敏一人之口。就在乔松与IBM团队展开并购谈判的同时，柳传志和杨元庆与IBM董事长保持着高层沟通。在志高空调，创始人李兴浩对国内外经销权亲自掌控达10年之久。在相当依赖出口的隐型冠军企业，海外业务常常都由“大老板”亲自把持……
