爱华网伊梅尔特：今年我们会突破50亿美元，只要我们继续保持目前的一切，提供更好的服务，继续保持灵活性，市场还是非常有潜力的。中国市场与全球市场应该是一样的，我们在中国可以做得跟其他地方一样好。
GE ：现在大家都在比较“中国龙”和“印度象”，通用电气在这两个国家都进行了广泛投资，你怎么看待它们之间的区别？
伊梅尔特：中国已经在宏观经济上取得了巨大的成功，它有一个强大的政府，并在基础设施上做出了令人震惊的努力，不过也得承认，它在微观的市场层面上还有很多挑战。可以用来对比的是印度，它有着强大的金融和法律体系，也有广泛的企业家阶层，但它的问题在于它在基础设施上投入不足。对于通用电气来说，我们的问题是“中国与印度”，而不是“中国还是印度”。
GE ：听说你刚上任时，一周工作七天，每天只睡5小时。现在还是这样吗？
伊梅尔特：（笑）是的，现在还是这样。
GE ：在通用电气这样一个伟大而历史悠久的公司，似乎它的每一任CEO已经必须成为那个时代最杰出的管理者，还必须在管理实践上有革命性的创新。这是否让你感觉到压力？
伊梅尔特：我认为通用电气优秀的管理系统不是一个人创立的，个人也无法使其运转。不管谁是通用电气的CEO，这个公司依然享有盛名。（他拿起本刊2004年8月号杂志《百年GE的真正密码》，封面上为通用电气历史上的8任CEO）我喜欢这封面，我也喜欢出现在上面，但你知道，这不是真实的，通用电气的价值在于管理系统，在于人才的深度与广度，我认为明星CEO的模式是应该抛弃的。我对中国CEO们的建议是，应该花30－40％以上的时间来培养人才。一个公司的成功是整体的成功，那些年轻的企业家更应该多花时间在建立好的团队系统上。
通用电气不止是一个庞大的公司，更是一家高速增长的公司。它独特的地方在于我们懂得充分利用多元化，并形成一个良好的增长哲学2001年韦尔奇和伊梅尔特的权杖交接，也许是20年来最受全球商界关注的交接班了。
这不仅因为韦尔奇是20世纪最伟大的职业经理人，也因为，似乎存在魔咒一般，几乎每一个成就卓越的CEO的接班人，都很快陷入困境。看一看IBM、惠普和通用汽车的故事，当小沃森、惠利特和阿尔弗来德。斯隆这一代风流人物退休，曾经无比辉煌的企业就开始陷入种种危机。韦尔奇并不相信“魔咒”，他甚至曾经在接受采访时暗示，他的继任者不必对持续了20年的架构做根本改变。“今年我们的利润将有150亿了，我不认为你需要在它上面扔颗手榴弹。”
但手榴弹来了。2001年9月11日，伊梅尔特上任的第二天，随着恐怖分子袭击世贸中心，世界变了。
对于任何一个CEO，这都是惨痛的经历：恐怖分子驾驶的波音飞机上，装有GE生产的发动机；双子大厦轰然倒塌时，GE旗下的电视网NBC进行着全程报道；GE金融之下的保险业务不停偿付灾难中的受害者；而GE还在灾难中损失了两个员工。
坏运气并未到此为止。安然会计丑闻爆出后，投资者对美国的大型企业产生了怀疑，此前缺乏透明度的GE也成为被苛责的对象。全球经济衰退、能源产业进入低谷同样影响了GE的业绩。
没有因此丧失自信，这个前橄榄球运动员喜欢给人们讲这样一个故事：大学时他一度受伤，但持久的锻炼不仅让他恢复了，甚至变的更加强壮。在一切不利条件下，他用了四年时间调整GE的业务组合，提高了公司治理透明度，甚至改变了这家拥有126年历史的公司的企业文化：较之韦尔奇时代，更为强调研发和服务实现自生增长。4月24日在北京国际俱乐部接受《环球企业家》杂志独家专访时，他解释了这一切是如何发生的。除了雄心、视野和机制（你将在后面的采访摘要以及文章中得到更明确的答案），仅他的勤奋就很难被复制：他每周工作七天，每天仅睡五小时，有半年时间飞行往来于世界各地，每月有5天专门用来会见客户，并且每周读一本书。
以下为采访摘要：
GE ：在经历了2001年开始的经济衰退和市场波动，通用电气曾经受不少磨难，不过，到了20 04年第四季度，通用电气的利润增长又恢复两位数了。而我们在看到通用电气最新发布的200 4年年报时也发现，与过去几年年报的名字很不一样，这一次的题目是“我们的时代”——你终于宣布通用电气进入了一个新时代。对你而言，这意味着什么？
伊梅尔特：这一切意味着，通用电气已经度过了转折和变革阶段。我们已经对公司业务进行重新组合。比如我们经历了能源产业的周期，这在1990年代后期是公司重要的收入来源，到2 000、2001年，它的收入下降了，但到了2003、2004年，一系列调整让它再度出现快速增长。
