爱华网他的战术书上写满了“为韦尔奇所不为”，他经历了10年来全球经济最糟糕的坏世道，他让通用电气在多元化方面走的更远，并恢复了双位数的利润增长。奥秘何在？伊梅尔特在接受《环球企业家》的独家专访时解释了这一切
到此为止，我们完成了投资方向的转移和资源的重新配置。当2005年开始的时候，虽然我们依然面临更多的挑战，但我相信“我们的时代”来临了。 GE ：现在是提出“我们的时代”的最好的时机么？
伊梅尔特：是的。你知道，人们一直在不断寻找词汇来描述历史上的不同时刻。我认为“我们的时代”真正意味的是，对于我们所运营的公司，我们管理的诸多业务，这是一个了不起的时代——本质上，通用电气的改革都是在正确的时间与地点进行的。
GE ：到2004年，通用电气的年收入已经达到1500亿美元，但你仍然承诺未来将保持8％的收入增长和10％的利润增长，这一切都是商业史上前所未有的。为什么即使像微软、惠普这样优秀的企业做到600亿左右收入的时候就无法实现高速增长了，而通用电气却在一个高的多的收入量级上还能保持快速的奔跑？
伊梅尔特：实际上我们并不将通用电气看作一个年收入1500亿的公司，而是更倾向于将其作为单个较小的业务集团分而治之。通用电气由能源部门、医疗部门、商业金融部门、消费金融部门等组成，旗下共有11个业务集团，每个部门都面临着一个增长机会巨大的市场，内部还有很多结构变更的机会。我们不认为公司的大小会起到阻碍作用，相反，大的规模反而会提供一个广阔发展的平台。与其视通用电气为一个庞大的公司，我更喜欢将通用电气看作一个高速增长的公司。通用电气与微软等公司不同的地方在于我们会充分利用多元化，并持有一个良好的增长哲学。
GE ：多元化是很多企业的梦想。通用电气的客户，中国最大企业之一，联想集团的创始人柳传志在接受我们采访时曾经表示，联想在多元化管理时遇到过一个大问题，就是管理者的精力和效率很难平衡。你现在管理着11个业务，怎么做到面面俱到呢？
伊梅尔特：通用电气生来就是在多元化道路上不断探索演变的公司。换句话说，自从爱迪生创立通用电气并立足电气业务那一天起，这一百多年来我们一直力图将通用电气打造得多元化。我们有一套有效的管理系统和人力资源系统来促进业务增长，而我们的财务系统与人力资源系统以及运营系统也能够确保我们在这种多元化的环境下不断发展。如果通用电气只在一个行业内有一个业务，而它的年收入是1500亿美元，那我真的就不知道该怎么做了。所以真正重要的是我们的系统。
GE ：是不是说，除了通用电气这种一诞生就多元化的公司，其他的公司不应该选择多元化路线？伊梅尔特：如果公司想要多元化，需要在业务力量的综合上花很大投入。我们每年在培训上花10亿美元，来加强我们的文化，研发费用更是高达50亿美元，这些都是相互协调的，对各个部门以及整体发展也都有益处。我们是作为一个公司的整体形象来到中国的。如果想要成为通用电气这种多元化的大型公司，你必须下决心投入巨资。我们为了多元化已经投入几十亿美元对行业进行整合，如果不能做到这些的话，就无法成为一个巨型公司。公司的各个部门不是简单的联系，公司业务的协调和整合是需要巨大投入的。
GE ：你上任以来这4年中，已经对通用电气进行了很多调整：从业务线的重新配置，到提高公司治理透明度，还有进一步强调研发与服务。做个假设：如果你上任时没有经历“9.11”、大型企业信用危机和全球经济衰退，你是否会进行同样的变革？
伊梅尔特：我认为如果没有“9.11”等系列事件，通用电气仍然会进行改革。因为我们当时已经有一些结构上的问题，例如金融服务占收入的比重太大，它占公司总收入的比例已经从1 990年的20%上升到2001年的50%.能源业务当时在经历行业泡沫，我们在研发方面的投资也不够充分。“9.11”的关键在于，在危机时刻，人成熟得更快，对公司细节理解也更深刻。“9.11”促使我更快地了解了公司。
GE ：和你上任时比起来，通用电气的业务线已经变化很大了：通过收购提高了对娱乐和医疗的投资，增加了基础设施集团，将近年重要性下降的照明和家电业务合并成了消费和工业产品集团，将低收益的保险业务分拆上市等等。你怎么决定是否进入或者退出某个业务？
