爱华网49岁的鲍尔默已经是不折不扣的中年人了，而且他执掌之下的微软，也在近几年间明显开始内敛锋芒，并努力学习着成熟。但这些似乎一点儿也没有改变鲍尔默招牌式的激情性格。
一个身高6英尺、秃顶大半、有着硕大脑袋和锐利眼神以及宏亮大嗓门的人，在台上像摇滚歌星似的蹦蹦跳跳，并不时做出夸张的表情和动作？对，这就是现任微软总裁兼CEO的鲍尔默(Steve Ballmer)。早就被封为“微软啦啦队队长”的鲍尔默今年已经49岁了，但看过他现场“表演”的人，还是很难相信，这位已经是3个孩子的父亲的中年人，居然还会有如此四溢的激情。
鲍尔默就是这样的人。他似乎天生就是销售明星和演说家，一站上演讲台就会有着难以抑制的澎湃活力，来回走动、大声喊叫都不足以宣泄他的热情。你也许会反感鲍尔默的表达方式，但可以肯定的是，如果身临其境，你的情绪很难不被他异乎寻常的煽动性所感染。而这些就是鲍尔默的全部吗？当然不。
作为盖茨最好的朋友，鲍尔默在1980年进入微软公司，从1998年开始担任总裁，并自2000年1月起兼任CEO一职。客观的说，鲍尔默执掌微软日常管理和运营工作的时期，也正是微软有史以来最为强盛的阶段，由盖茨确立的Windows帝国在极具商业嗅觉的鲍尔默手中，又被带到了一个更加多元化、更加均衡、更加老练，同时也更加充满活力的状态。在互联网、数字娱乐、通信、企业级应用等多个领域，微软正一步步把源于PC的优势四处延伸。
选择这样的扩张型发展路线，鲍尔默在微软制订战略时发挥了举足轻重的作用。“最终的决定权要由我来做，这是五年前我接受微软CEO这个职务时，我和比尔之间达成的一致意见：如果我们出现分歧，最终由我来拍板决定。”鲍尔默在7月1日接受本刊记者专访时这样说，“我想这是他想达到的结果，实际上也是我们公司运行的方式。”
但这样的选择必然也让微软遇到了前所未有的复杂竞争局面。反垄断诉讼几乎从未间断；打击盗版和维护各国政府关系永远是个难以解决的矛盾；开源社区内，微软早就是大家目标一致的“头号敌人”；在各个微软产品和技术所涉及的领域内，不同的势力拿起了不同的武器坚决狙击。大家的共识是：微软太强大了，我们打不起持久战。
“在竞争中取得胜利，资金和金钱不是重要的因素，关键是你要有创新。”鲍尔默这样说道。《福布斯》早在1997年1月就曾刊文指出，尽管微软每年都有着庞大数额的研发资金投入，但微软称不上是一家伟大的技术原创型公司，微软目前的几大支柱产品，其原型技术均非来自微软。但微软确实是一家伟大的技术实现型公司，这同样是创新的重要方面。而且，除此之外，“如果说微软在所进入的领域内不是领先地位，但我们会不断创新，我们有这样的毅力，而且比对手有更坚持不懈的耐久力。”鲍尔默说，这些正是微软“最终可以打败对手”的关键因素。
不以金钱攻势制胜
《互联网周刊》：微软在最近十年中所选择的发展路线，必然会使自己面对许多强大的竞争对手。在这一过程中，微软是如何将自己的核心优势向其他领域拓展的？
鲍尔默：我们在过去的十年当中看到了PC的主流化、手机的主流化，也看到了互联网向未来的发展。未来的十年我想是更加激动人心的十年。现在我们就看到了有很多机会摆在我们的面前。从营收和利润增长幅度的角度看，微软目前更多的增长是来自于新业务的拓展，但是我们在Windows和Office方面仍然还是有着很大的发展。
在针对不同领域所采取的不同策略中，有两点是具有共性的。一是在创新方面有核心的理念，这些概念和思想使我们和竞争对手相比确实能独树一帜；二是确立了核心价值，通过整合信息世界及沟通世界，我们可以为用户提供跨不同环境的整合体验，从娱乐体验到移动，到PC。微软可以把用户的这些体验加以统一化，并集成在一起，使用户具有跨环境方面的综合体验。
《互联网周刊》：那么在遇到新领域内的既有领先者时，微软又是如何制订追赶、坚持并超越的策略？
鲍尔默：首先我不同意这样的说法。因为在很多领域内，微软都并非是后来者，比如MSN，我们并不是跟在别人后面走，不是一个步别人后尘的公司。还有电子邮件、即时通信方面，微软现在的用户数量也是世界第一的，而且我们做这件事情的历史比任何公司都长。
现在，我们的新业务和传统业务的情况不太一样，我们坚信创新的力量。但是如果说微软在所进入的领域内不是领先地位，我们会不断创新，我们有这样的毅力，而且比对手有更坚持不懈的耐久力，凭借这些最终可以打败对手。在竞争中取得胜利，资金和金钱不是重要的因素，最关键的因素是要有创新。
从竞争到竞合
《互联网周刊》：按照微软这样的扩张型发展路线，你觉得会不会对微软数量众多的合作伙伴带来不利的影响？
鲍尔默：微软的全球合作伙伴数量已经达到了75万个，但是其中和我们的发展计划有冲突的，我想只有10个、20个，最多有30个，大多数合作伙伴是不会受到影响的。所以说，在考虑扩展业务时，不能说因为怕影响合作伙伴就不进入新的业务领域。换句话说，如果我们在进入新的领域时，可能会和现有的合作伙伴产生一些问题，这些问题也都是在我们可以掌控的范围之内。
《互联网周刊》：你刚刚提到和一些合作伙伴也会有竞争，这样的情况如何处理？另外，除了技术创新之外，你如何看待微软在商业模式方面的创新？
鲍尔默：比如和索尼的关系。索尼算是我们在PC方面的一个很好的合作伙伴，另外在数字多媒体方面也有很好的合作，我们在竞争的关系之上还是在不断进行合作的。我现在用这样一个词—竞合(Coopetition)来概括这样的关系，就是把竞争和合作放在一起了。
另外，谈到商业模式方面创新的重要程度，有时候和技术方面创新的地位是一样的，比如Google，实际上搜索引擎方面的工作并不是Google第一家做的，但是Google非常成功地找到了一个在搜索方面与别人不同的商业模式，而且抢先一步将其实现。所以我们有时候会讲技术上的创新，有时候也会讲商业方面的创新，但作为微软来说，我们在这两方面都要进行创新。《互联网周刊》：在一个月前奥兰多举行的Tech·Ed 2005大会上，好像并没有看到你激情四溢的演讲，今年又恰好是微软公司成立30周年，你明年也要50岁了，你的激情会不会因此有所收敛？
鲍尔默：很抱歉没有让你看到我激情的一面。Tech·Ed上的听众构成比较复杂，有技术开发者、合作伙伴、客户以及一些IT专业人士，所以并不像是以前我们专门的开发人员大会，所以在Tech·ED很难做出很有激情的事情，我得温和一些。实际上，我每年所做的最重要的一次演讲，是财年结束(6月30日)两周后召开的微软全球销售大会上的演讲。在这个演讲中，你将看到一个依然充满激情的鲍尔默。我保证不会让你失望。
