系列专题:《成功商业模式设计指南:商道逻辑》
案例: 某家政服务公司的商业模式创新* 传统的家政服务公司(简称家政公司)大多属于中介公司,是在供方(家政服务员)和需方(客户)之间提供牵线搭桥的服务,每达成一笔业务,从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源。传统的家政服务价值链如图1-3-12所示:
![商业模式及创新情况 第69节:第三章 商业模式创新(21)](http://img.aihuau.com/images/a/06020206/020603473730336951.jpeg)
图1-3-12 传统的家政服务价值链 这种模式无法持久,主要有以下几个缺点: 1、无法化解服务风险,服务纠纷众多。家政服务往往要到客户家里进行贴身服务,这意味着客户与服务员之间会有一些服务风险,首先是客户对服务员的服务质量的认可风险,然后是对一些照看小孩、老人的安全风险,最后是客户的财产毁损风险。客户逐渐意识到家政服务风险的问题,倾向于用法律武器—合同来规避服务风险,这其实是把风险转移到家政公司。家政公司为了规避这一风险,往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段。所以我们看到许多家政公司用的都是当地人,就是出于“出了事跑不了”的想法,但这却会造成服务员成本较高的问题。 2、家政公司提供的价值单一,无法锁定客户和服务员,无法形成规模。大多数家政公司是面对家庭提供中介服务,如介绍保姆、介绍日常卫生、家务服务员等,他们为客户家庭提供的是服务员信息以供客户挑选,但客户往往在与服务员见面后却直接和服务员签订口头或书面合同,绕开了家政公司,因此,家政公司无法对下游客户提供特殊的价值以锁定下游客户。同时,大多数家政公司与上游服务员都是一种松散的合作关系,家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价值,因为家政公司无法锁定上游客户,他们为服务员提供的工作机会有限,服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作机会而已。这样一来,以传统商业模式运营的家政公司既锁定不了下游的客户,也锁定不了上游的客户,往往形成不了规模,这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。 3、赢利模式单一,利润空间日益减小。传统的家政公司赢利模式是通过向需方客户收取一定的中介服务费,其收入来源单一,经营收入随季节、市场需求大幅波动。同时由于进入门坎极低,竞争非常激烈,中介服务费日益降低,大多数家政公司利润很薄,部分难以持续经营下去。 综上分析,我们根据商业模式成长性检测系统评估如下,如图1-3-13所示: 图1-3-13 某家政公司成长性检测系统 怎么办?我们还是看看该模式中是否存在未被满足的需求: 从产业链中分析,我们发现它们存在未被满足的需求。