爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
液晶显示屏（LCD）行业是利润很微薄的行业，在这个利润微薄的行业里，深圳飞格达电子有限公司靠商业模式创新，仅用三年，以不到100万元创办资金，成为年利润2000万元的行业老大！从2005年1月创建至今，LCD市场利润微薄，而与飞格达同时成立的另一家同行公司，投资5000万元，至今经营惨淡。飞格达当初只投资100万，却做成这个领域的第一名，靠什么呢？原因在于它通过整合形成新的产业价值链。 图1-3-9 飞格达商业模式 如图1-3-9所示，我们可以看出，对飞格达来讲，它工作的主要重心就是搞好与MP3组装商的关系，这样它才可以接受更多的订单。由于是被动地接受订单，因此经常是在接受订单后才开始增加库存，于是交货的时间通常是15天，同行也大体是这样。而加工行业，特别是电子产品的加工，对交货的速度是很敏感的，有时晚交一周的货，都会有2.5%的价格波动.因此,MP3组装商对交货时间是有很高要求的. 再看看MP3组装商的客户链,我们将购买者、使用者和施加影响者称为客户链。使用者是顾客，他们对用什么配件不敏感；而施加影响者-设计公司对用什么配件具有话语权。飞格达过去只关注它的直接客户-MP3组装商，对设计公司却没有给予足够的重视。设计公司有什么未被满足的需求呢？它们希望接到设计委托后能够迅速地找到相关配件样板来从事设计，也希望收入不仅仅是设计费用，客观上有需要增加收入的需求。 飞格达怎样才能满足MP3组装商快速交货的需求，同时也能让设计公司设计方便和收入改善呢？ 一是将设计公司变为“利益相关者”。飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给20家设计公司，并与他们订好协议，假如在设计中影响了MP3组装商采用飞格达电子的产品，那么，可以享受飞格达一定比例的提成，成为飞格达企业的利益相关者。 二是通过增加库存，将交货时间由行业内的15天缩短为3天，大大提升了资金周转率，这样锁定了供货商。虽然库存增加，但不会占压资金。因为飞格达对“产品组装商”的应收账期，和供货商的应付款账期，都是30~60天，这两部分可以做到相互抵消。 由于飞格达将市场变成了稳定的三角形结构业务系统，一起满足客户的需求，其在MP3市场的份额也扶摇直上，结果三年内从一个无名小卒变成了行业老大。 案例：ITAT商业模式
深圳ITAT服装公司2004年成立，当年销售额546万元，2005年销售额1079万元，2006年销售额7.78亿元，2007年销售额40亿元，2008年销售额突破100亿元。截至今年2008年4月30日，ITAT共开设FASHION I－TAT店9家、百货会员俱乐部127家、连锁会员店652家，遍布全国30个省级行政区、300多个城市。这个从2004年才开设第一家会员店的公司，到今天这么大的规模，其扩张速度令人吃惊，一时间成为服装行业乃至整个连锁业广为流传和讨论的热门话题。ITAT曾因独特的商业发展模式和短时间内所取得的业绩，一度被追捧为“商业神话”，也引起了华尔街投资机构的高度关注。随着蓝山中国投资、高盛、美林、德意志银行、摩根士丹利等多家投资机构的1.2亿美元的到位，ITAT开始了上市计划。
