爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
思科是个跨国公司，人员分布世界各地，每年在会议上消耗大量经费。2008年四月，思科举行了一次3000人参加的合作峰会，大约有1000人没有来到会议现场，但他们却在思科和Unisfari共同创建的“虚拟环境”中参加了会议。目前思科已通过Unisfari的虚拟商务，吸引了来自全球2000多家公司的50多万人次参会。 思科公司通过价值整合，把外部企业内部化，形成新的产业价值链。 案例：戴尔模式 戴尔公司自己既没有品牌又没有技术，它凭什么在短短的20几年的时间，从一个大学没毕业的学生戴尔创建企业，做到550多亿美元的销售额？就是凭它独特的商业模式。当时传统的IT企业的做法是，首先找一块地，建厂房、买设备、买原料，然后批量生产，批量销售，它们的基本模式：资金—生产—销售—回款—资金。戴尔发现，批量生产、批量销售的产品意味着所有的产品都是一样的，无法满足消费者的个性化需求，并不是所有的消费者都希望用同样的电脑，这是第一个需求，满足不了。第二个需求是，这个模式链条过长，IT行业的本质特征就像生鱼片理论一样，随着时间的推移价格在快速地下降。由于链条过长，环节过多，容易造成降价损失，而且环节过多，资金占用率太大，周转不畅。戴尔就从客户的价值出发，用网络平台接收订单，满足客户个性化需求，然后在全球采购，组织生产，要求供应商36小时内按客户需求装配电脑，5天内把货送到客户手中。如图1-3-6、1-3-7所示： 图1-3-6 图1-3-7
戴尔的模式就变成量身定做的直销加虚拟化的生产。量身定做的直销满足消费者个性化的需求，消费者很喜欢，销售额增加，砍掉经销商环节，把经销商的利润让利给消费者。由于戴尔自己不从事生产，资金周转率大大提高，产生新的利润来源，又将其一部分让利给消费者，这样消费者就比原来获得了更多的实惠，进而促进了销售。如图1-3-8所示： 图1-3-8 戴尔模式 当然，随着新的竞争格局及各国的消费习惯的不同，戴尔的商业模式也在调整。 我们从戴尔模式的成功可以看出，戴尔的成功不仅仅是戴尔一家企业的成功，而是由戴尔为龙头的2500家企业组成的产业价值链的成功。 类似这样的企业有非常多，像耐克、盖洛、波音都是这样。波音是全球最大的飞机制造公司，而它只生产飞机中不到10%的东西，而且并不是核心的部件，只是生产座舱和机翼。 ? 耐克，最大的运动鞋厂商，却没有生产过一双鞋； ? 盖洛，最大的葡萄生产公司，却没有结过一粒葡萄；
