爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
竞争对手没有满足的客户真正的需求，就是企业的发展机会。 “红孩子”的价值主张：母婴用品便宜送到家。 战略定位：最大的婴幼儿用品销售商之一。
战略规划：采用“目录销售+网站B2C+呼叫中心+自配送”模式。先成为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者，然后逐步向家庭购物综合提供商的方向转型，最后将成功模式扩张全国。 “红孩子”进入市场的策略是：低价+优质产品＋服务。所有商品都从厂家直接进货，保证质量；尽量降低利润来占领市场，将母婴用品的销售利润率限定在15%，而当时市场上母婴产品的利润率大多在25%以上；在配送环节，在业内普遍实行北京四环以内购物满200元、48小时内免费送货时，红孩子则承诺五环以内满50元就可以24小时内免费送货。 现在无论是通过互联网还是呼叫中心，用户订单一旦在“红孩子”的信息系统生成后，就会立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统。“红孩子”的物流体系接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势；“红孩子”财务部也能准确预算各种款项的收支情况。 在“红孩子”特有的两级物流体系支撑下，用户的订单经过上述环节后就顺利走完了一个完整的闭环。 “红孩子”的赢利来源，目前直销的最大好处就是只需承担物流费用。北京地区本期目录的发放量是20万册，广告费80多万元，与印刷成本相差无几。支撑“红孩子”目录销售的则是其在全国发行的98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。“红孩子”一本产品目录的成本在7元人民币左右。不过由于发行量较大，产品供应商的广告不仅覆盖了“红孩子”的目录成本，而且还给“红孩子”带来了不菲的利润。 网站的巨大流量，一个产品后面的几百条评论，也吸引着越来越多的厂商开始投放广告。这是网站价值的又一体现。 互联网对于家庭用品零售行业来说仍然有其优点，比如海量信息、动态性、迅速等。互联网的这些特点使得其在“红孩子”销售渠道中的比重从最初的2%、5%、7%一直上升到了10%。 随着时间的推移，网络销售在“红孩子”渠道中的比重仍然延续着上升的趋势。 但是，任何模式都有着它自身的瓶颈，资金紧张始终是“红孩子”快速扩张的瓶颈。 复制北京模式：包括母婴用品在内的家庭用品市场具有很强的地域性特征。在北京市场的实验行动日趋完善之际，红孩子迅速走向了异地扩张之路。但是对于期初资金只有200万元人民币的“红孩子”来说，扩张行动首先需要获得资本的支持。
