爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
所以当时他们董事长说：“广告一响，黄金万两。”可到了2005年底这个模式就有问题了，因为北京郊区涌现出了几百家类似的企业。从全国来看，也出现了几千家类似的企业。由于产品技术含量不高，产品几乎雷同。同质化竞争开始了。该企业年底一算帐，发现营业额虽然在增加，但是利润率在下降。尤其是许多客户，看了该企业的广告来到了北京，经过比较后，买的却是其它企业的产品。该企业这时病急乱投医，找到了某广告大师。大师分析一番，结论是客户对企业的产品没有忠诚度，应该加强广告的投入。比如，可以请明星当带言人，在中央一套打广告等。孰不知，企业的品牌成长是有规律的。从知名度到美誉度、信任度、忠诚度、依赖度，是要经过漫长的培育过程的，少则3～5年，多则上10年。更何况，客户敏感的是产品的价格，而非品牌。说明该类产品尚处在产品消费阶段，而非品牌消费阶段。这时对品牌的过度投入，只能是浪费！ 我们发现，很多企业只看到了广告对市场的强力拉动作用，而忽视了对自身核心竞争力的培养。当内外部环境和客户的偏好发生变化时，即商业模式需要改变的时候，没有及时地调整原有的商业模式。该企业的真正问题是，原有商业模式的天花板出现了。 一般企业通常是眼睛向内，狠抓内部的管理建设，希望通过这些来提高企业的竞争力。其实，管理模式改变的只是企业的运营效率，并没有改变客户的价值，同质化的竞争格局更没有因此而改变丝毫。只有从商业模式的高度来创新，才有可能突破同质化竞争的陷阱，使竞争对手自废武功，独自悠然地享受独特的风光。 我们对该企业进行了商业模式的诊断，发现其主要问题是客户价值创造不足，与竞争对手一样，都是满足了表面的购买产品（设备）的需求。而客户在购买产品后，还要找厂房、招工人，还要能及时地买到废旧轮胎，还要把加工成的胶粒卖个高价钱，如此一番才能赚到钱。很多客户买了设备后，由于经营经验缺乏，长期亏损。甚至，还有的客户亏损后就停工不干了。设备也无法退货，转行成本及高，怨声载道。 我们从客户真正的需要挖掘，发现了许多现有模式中的未被满足的需求。 客户未被满足的主需求：消费者不仅仅是希望买到一个能从事加工的设备，而是希望能稳定地赚到钱，既有成功的保障！ 客户未被满足的副需求：大量从事加工的客户都是下岗工人和城乡结合部的农民，他们资金有限，投资观念保守，希望首次投入不要太高及转行成本要低。既可租赁可退货。
那么，企业的价值主张也就自然地出来了：租买两便,退换自由,致富成功有保障!
