爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
二、变化中的、未被竞争对手关注的需求 通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是现在它80%的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车——这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理。出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么就可以大大提升铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理，得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是唯一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。 三、客户自己也未必意识到的，可挖掘、创造的需求 现在的很多企业，不知道客户真正需求的是什么，都只是满足了客户表面的需求，而深层次的需求并没有被挖掘和满足。
我们看看下面立思辰公司是怎样利用以上原理来壮大自己的。这个企业是做办公用品的。它的上游是厂家，依赖于厂家来销售，也依赖厂家的品牌来销售，说白了它就是个经销商，然后通过店面把品牌、产品销到终端店，然后卖给客户。经销商通常没有自己的研发能力、产品和品牌，通过销售厂商产品来获取佣金。在市场处于热潮的时候，经销商的低门坎会让大家一拥而上；而在市场退潮的时候，经销商在产业链中的弱势地位就暴露出来了。在营销价值链中，资源的稀缺性决定了话语权。
