爱华网系列专题：《成功商业模式设计指南：商道逻辑》
诊断： ? 企业是典型的规模增长模式； ? 边际效益比值小于1，成本增长的幅度高于利润增长的幅度，赢利能力呈递减走势； ? 价值实现形式没有与时俱进（由卖产品和服务向卖品牌和标准转型）； ? 没有在价值链上找到核心的环节，而将工作重心放在了人员的管理上，忽视了企业真正应该关注的技术研发。消费者要的是技术含量高的“防盗器”，而不是安装服务! ? 资金周转率低是这种模式的必然结果，如果不改变发展思路，情况将更为严重。 图1-1-3 产业价值链 如图1-1-3，我们不能按常规陷入到盲目地砍成本上面来，而应该在原商业模式的创新上来下功夫。首先，我们发现，客户真正需要的是技术含量高的“防盗器”，而不是安装装服务；其次，我们发现产业链中最关键的环节是技术研发而非其它；最后，我们也发现安装服务和直销的功能完全可以通过代理公司来实现。为了阻隔竞争对手，也为了能支持代理商，企业必须把品牌也列入关键环节来抓。这样，新的产业价值链就出来了。如表1-1-1所示： 表1-1-1 金盾销售额与员工人数 销售额（亿元） 0.1 1 10 原模式人数 80 950 12000 边际效益递减 新模式人数 50 100 200 边际效益递增 新的商业模式是围绕着客户的真正需求和产业链的关键环节来展开的，实现了由规模增长到价值增长的过度：即成本增长的幅度始终低于利润的增长幅度，到利润增长的幅度始终高于成本增长的幅度。 显然后一种模式才是我们要追求的。 我们应该树立清醒的认识，企业应追求价值增长而不是规模增长。价值增长就是追求为客户创造卓越的价值能力、企业赢利能力，以及在产业价值链中的地位的持续提升。 企业的成功取决于刚开始的商业模式，（自发的商业模式，尚未进入自觉的高度，更未到达自由的境界），但任何商业模式都有其与生俱来的瓶颈，自发者大都缺乏深刻地认知。结果是有一天企业的发展触及到本模式的天花板时，企业不能及时地对商业模式进行创新、调整、突破的话，就会慢慢地走向归零之路。只不过在走向归零之路时往往像温水煮青蛙似的，不易察觉罢了。在中国，这样的企业比比皆是。可是非常遗憾，他们大多注重组织管理模式、营销模式的变革与创新，而没有对商业模式的创新给予足够关注和重视。须知，管理模式的创新只能改变企业的运营效率，而商业模式的创新才能增加客户的价值和解决企业持续的赢利能力。 对于广大中小企业来说，有没有勇气和信心喊出一句口号——打倒小巨人，成为小强者？没有做大规模的企业，希望通过做大规模赚取规模利润，而一些已经做大规模的企业反而陷入了规模不经济，这就是规模围城。所以说：“规模是规模经济的末日”。 那么什么是企业规模增长型、什么是价值增长型呢？可参考以下两个指标：
? 近3年资产效益比：销售收入÷资产总额 ? 近3年边际效益比：净利润÷总成本 如果这两个比值是逐年增加的，说明企业运营是良性的；如果是递减的，则是恶性的，是规模增长型而不是价值增长型的
