爱华网有中文媒体说我要“不惜代价”、“发誓搞定”这笔交易。这话听起来很吓人。我不知道他们从哪里听来的。我除了在6月23日宣布竞购当天接受过中国国际广播电台的采访外，从来没有接受过任何中文媒体的采访。但我接受过西方媒体的采访。我说过“I am confident to win”——我有信心能赢，但怎么也翻译不成“不惜代价” 、“发誓搞定”吧。
5 即便买下来，能不能整合好？
“我们总体的管理水平还有差距，但等慢慢建好了再走，那咱们还来得及吗？”
《中国企业家》：近两年，中国企业的海外并购逐渐形成热潮。但是人们逐渐发现，完成收购容易，资金并不是真正的问题，真正的问题在于整合的难度。像联想、TCL都碰到这样问题。这也是人们对中海油的这次并购一个担心所在。你怎么看？
傅成玉：我先举个例子。前几年我们花了近6亿美元收购了西班牙Repsol公司在印度尼西亚的公司，接收了850多个正式员工，还有1000多临时工，还加上30多名外籍雇员。头两年我们只派了两个人过去，到现在也不到20个人，但是我们管理得非常好，四年不到，整个投资60%已回收完了。原来预计是32%。
按我们现在对自己的了解，中国企业包括中海油，在整体管理水平上，还达不到西方一流公司的程度。因为咱们的工业化还没完成，生产力水平还没到那个阶段，所以生产关系跃不过去。生产关系跟生产力是对应的。但是你不能因为管理水平还有差距，就非要等到将来什么时候才去做，等慢慢建好了再走，那咱们还来得及吗？你必须得两步并成一步，实现跨越式发展。那怎么走呢？
第一，要学会使用和管理人家的人，不要全靠咱们自己的人。咱们走向国际要学会用外国人，学会管理外国人。如果你把中国人都派过去，学西方公司的收购整合办法，把人家都赶走，把人家的系统都改掉，那你肯定会遇上大问题。我们要走自己的路，就是继续用他的管理层和管理体系。
第二，用他们的管理体系反过来改造中国的管理体系。有人说国际上的收购案70%是失败的，失败的原因是整合难，整合难的原因是文化不同。这只是表面现象，你看国际大公司之间是怎么整合的呢？他是把人家都踢开，用自己的体系、自己的人。
第三，国际性的大公司，在世界各地几乎都有它的作业。人家原来的公司不管好坏，他跟当地的文化是融合的，你是新来的当然不合了。你要换系统，要换人，和当地的文化、当地的法律都要重新整合，需要一个磨合期。我们则不然。我们不想一下子把他那套改了，我先派去几个人，而且还不去主事的人，我派当副手的人，干什么呢？学习。只要他那套原来的东西维持不变，就达到我的目的了。我观察1-2年以后，看清了在哪里我可以做得更好，然后再进行改进。
第四，我们石油行业和制造业的性质不同。制造业是什么特点呢？你收购了，要首先想技术是不是有变化，产品是不是有变化，客户、市场是不是有变化。石油行业则不同，不论谁当业主，产品是一样的，技术是一样的，客户不会变，市场也没变。不论是谁产的油，全世界一个价。我的天然气20几年的合同都没变。只要生产方式上保持不变，该出一吨油还出一吨。你担心什么呢？只要油一吨不少，你这块就不会出事。然后我再研究如何增加价值。我可以花1年-2年时间观察怎样可以做得更好。别一下子把人都踢走了，原来的做法全改变了，那我自己也完了。对我们来说，在初期的整合最主要的是什么呢？是计划预算、资金、财务和销售。只要这些方面建在一个平台上，就是联个网，公司的关键问题就抓住了，其它的作业方式先不要改。它的管理系统我先不要改，好的我可以拿过来改改国内的，要反过来，这是我们应该做的管理创新。所以说我们的一些专家、学者不能简单用西方MBA的标准来简单地评价中国的企业。更不能把西方教科书上的东西不加研究地简单引用，一定要研究中国企业的特点，研究行业特点。
6 中海油还要继续“走出去”吗？
“在旁人认为不可为的情况下能为还得能为成，这是我们这一代人的责任。”
《中国企业家》：我们知道中海油是一家创新型公司，中海油的CEO一直以来基本上代表了中国企业先进的东西。收购优尼科这件事，你能不能梳理一下它和你自己的关系。这件事没成，你自己会受什么影响？或者说在你自己本人的职业生涯中，怎么评价这件事？毕竟不是每一个中国人都有机会来操作这样的事。
傅成玉：这个应该是我们海油人集体智慧的体现。整个过程中是我们是一个班子在谋划、在决策，我起了一个主要角色应起的推动作用。但是这件事既反映了我们的管理和决策水平到了一定程度，同时，也表明我们公司的领导集体在世界眼光上，在对国际资本市场的理解和操作水平上，到了一个比较高的水平。而且，也非常冷静、客观。我们并不是说因为这个东西好就头脑发昏，我们也没有因为大家说不好的时候就止步不前。应该说在国际资本运作这一块，我们不输给西方公司。在整个收购案和将来的整合打算上，我们有我们的独到的理念和方法。我们并没有完全按照西方的管理模式去做，我们是基于对中国今天的现实，中国企业和我们公司的现实来做的。应该这么说，我们今天走向国际已经非常晚了，我们应该有一个清醒的认识。后来者等待你的已不是鲜花、也不是那些赞誉，后来者要准备的就是要啃骨头，要走荆棘小道。但不是说你走不成。如果你在这个上面没有充分的准备，或者说你没有坚定的决心，中国企业就别想往外走。中国企业一做点啥，外界评论这儿风险大，那儿风险大，没风险能轮到你中国企业吗？西方世界发展几百年了，大公司在那儿摆着呢？容易的好事能轮到你吗？但是不能因为难就不走了。思路非常重要。你怎么走，既要准备啃骨头走荆棘小路，又要走成功。这就需要创新思维，创新管理。为什么我要举爬雪山、过草地，两弹一星的例子，在别人认为不可为的情况下你能为还得能为成，这是我们这一代人的责任。所以看这个问题的时候，不要简单说你看风险那么大，没有风险，能轮到咱们吗？这是一个。第二，明知有风险，你得有能够战胜风险的决心和信心，这个决心和信心要建立在一定的基础上，我们不仅有一定的物质基础，更有20多年对外合作的经验。我们知道国际大公司的长处，我们更知道自己的长处。这就是我们的基础。
