爱华网笔者：既然竞争对手也是企业公共关心管理的一部分，那么，伊利是怎样处理与同类企业竞争对手关系的？
潘刚：企业之间进行竞争是很正常的，因为有竞争才有发展的动力，但我想在竞争中也可以有合作，所以我提倡在合作中进行良性竞争。我认为，作为行业龙头企业的掌舵者，应该有这种胸怀和理念，相互之间多沟通，多为行业的健康发展出谋划策。这样既对双方有利，也将减少不良竞争，更重要的是，通过沟通，有可能碰撞出一些能够促进全行业健康发展的火花和灵感来。
笔者：现在乳品行业的品牌比较多，伊利的品牌也是很有知名度的。您是如何看待伊利品牌和品牌建设的？
潘刚：2000年以前我们对品牌的概念还不是很清晰，成立事业部之后对品牌有了更深刻的思考和研究。从青青大草原，自然好牛奶的开始，到心灵的天然牧场，再到目前的天然天地，共享伊利，我们始终围绕着诚信、天然、健康、纯正来设计品牌形象。事实证明，我们的品牌建设是卓有成效的。2005年4月，在中央电视台经济频道《品牌中国》特别活动我最喜爱的中国品牌票选活动中，伊利被消费者评选为中国食品行业第一品牌，在央视国际网络的网上投票中，伊利品牌的得票从开始就一路领先，最终高居榜首。由于此次评选是根据国家统计局对各品牌在本行业中历年的统计数据并经过业内外顶级专家的数轮客观评审，最后又通过2000多万人次投票才最终产生的，因此具有很高的公信力。这是继伊利2004年成为中国食品行业中唯一进入前50强之后，再次得到权威数据、专家意见与消费者信赖的综合验证，被正式公认为中国食品行业第一品牌。
战略目标不会改变
伊利股份是全国食品行业龙头企业之一，也是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。2004年，伊利股份共实现销售收入87亿元，利润3.78亿元。自公司成立以来，每年的销售收入增长速度都超过30%，预计2005年销售收入将突破100亿元大关。早在2002年，伊利股份就定下了2012年要进入世界乳业20强的战略目标。潘刚表示，伊利股份的这一战略目标不会改变，不仅不会改变，按照公司目前的发展速度，伊利股份完全有可能提前实现这一战略目标。
笔者：作为乳品行业的龙头企业，伊利股份的各类产品已经深入人心，并赢得了品牌竞争的优势地位。据我们所知，伊利股份的战略目标是什么？
潘刚：我们在2002年就定下了进入世界乳业20强的战略目标，计划用10年的时间，即到2012年进入世界乳业20强。这一企业总的发展战略目标我们不会改变。2004年伊利股份的销售收入是87亿元人民币，预计今年的销售收入将突破100亿元人民币。到2012年，我们预计世界乳业20强中最后一名的销售收入大概为30亿美元左右。实现这个目标，我们还有150亿元人民币左右的距离。
现在伊利股份的年增长率超过30%，今年一季度的销售收入同比增长34%，而国外乳品企业的年增长率只有3%-5%。等于是我们长了一双大长腿以近10倍的速度去追赶那些正常跑的人，这应该是完全可以追得上的。从目前公司的发展趋势来看，我们完全有可能提前实现这一战略目标。
笔者：公司在实现这一目标的过程中面临哪些困难？又将如何解决？
潘刚：伊利股份这几年的快速发展，企业自身的努力当然是不可或缺的因素，但更重要的是我们抓住了一个历史性的大机遇，这就是液态奶行业的发展。我们紧紧抓住了这个机遇，并且以自身的发展带动了国内整个液态奶市场的成长。2000年以前，国内液态奶的市场并不被看好，尽管我们对此充满期望，但一开始还是有些犹豫，说得直白一点，就是当时我们对液态奶市场发展的认识还不是很清晰。这也导致了前几年我们的投资力度有点小，以致现在产能不足。2004年我们的产能缺口为16万吨，预计今年这一缺口将达到40万吨，就是说，我们的生产能力比市场需求能力要少40万吨。如果说我们实现进入世界乳业20强的战略目标有什么困难的话，这就是一个很重要的方面。
因此，未来几年我们首先考虑的就是要大规模投资并建设资源型基地。从去年开始，我们陆续上了五六个大的项目，比如一是在呼和浩特金川开发区投资3个多亿建设了伊利工业园，今年7月就可以投产，这个工厂的的生产设备达到了世界一流水平；二是今年在乌兰察布盟再建一个工厂并且已经破土动工；三是最近董事会刚刚批准在京津唐一带建设一个生产基地，一期投资规模为2个亿左右并马上动工；四是在西安建设一个生产基地，一期已经投产；五是黑龙江工厂已经进入试投产；六是锡林郭勒盟改造项目也已进入试产程序。所有这些项目加在一起，将极大地提高我们的总体产能。
另一方面，为了解决产能不足的问题，在坚持把核心基地建设好和管理好的同时，我们还注重外延松散基地的建设，这样才能做到收放自如。所谓松散型的基地，就是说为了弥补自身产能的不足，每年会将一部分产能委托给符合我们生产条件和产品品质得到有效保障的企业来加工，而我们参与它的日常管理，与它共同控制产品质量。现在，这些合作企业为我们提供的产值达到了一二十个亿。这些松散的基地既填补了产能的不足，又增强了抗风险能力，增强了企业发展的灵活性。因为在市场出现风险的时候，我们可以及时调整和控制。
笔者：随着公司生产规模的扩大，公司是如何推进奶源基地建设并保证奶源质量的？
潘刚：在这方面，我们始终强调把奶源基地的建设作为企业生存的根本。目前已在黑龙江滨洲线(杜尔伯特、大庆、肇东、林甸等)、京津唐地区、内蒙古呼和浩特、包头地区和西安等地都建立了自己的奶源基地。这些奶源基地的规模都很大，如黑龙江基地的产量已在东北位居第一。但从行业角度说，有奶牛并不见得奶源就得到了保证，因为我们用于加工液态奶的原奶都必须经过严格的检测，各项指标都必须达到我们企业的标准，如果不符合要求的，宁愿不生产也绝不滥收，尽管这曾导致我们的纯牛奶多次出现断货，但我们始终坚持企业标准不动摇。
这些年我们的整体业务发展速度很快，这对我们企业整个组织体系的压力也越来越大。在企业发展的过程中，我们始终根据战略目标和市场的变化适时地对企业的人员和组织体系进行适当的调整，使公司的人员和组织体系始终能够适应不断变化的市场经济的要求。总而言之，我们的总体战略目标不会变，进入世界乳业20强的决心不会动摇。我们有信心也有实力完成这个崇高的企业目标。
据统计，我国目前每年的人均牛奶消费量仅为14公斤，而发达国家年人均消费量为100公斤。随着我国经济的稳步快速发展，快速消费品日益成为人民生活之必需品，因此，作为快速消费品中具有极高营养价值的乳业的未来无可限量。只要我国的牛奶人均年消费量能达到发达国家的一半即50公斤，我国每年的牛奶需求总量将达到6500万吨，而2004年，我国的牛奶总产量才2400万吨。由此不难看出，这里面蕴涵的市场容量是巨大的。
作为具备了一定实力的行业龙头企业，伊利已经看到了危机过后的彩虹，正在迎来难得的发展机遇。如果说去年的危机是伊利的一次涅磐，那么新生的伊利将在蓬勃发展的中国乳业市场上走得更加稳健和坚实。我们也期待着新生的伊利在潘刚及其新班子的带领下，进一步优化资源配置，大力开拓产品市场，积极提升品牌价值，稳步增强企业的核心竞争力，早日实现进入世界乳业20强的宏伟目标！
