爱华网从百平米小店到如今的国美，无论在空间拓展上，还是时间抢占上，黄光裕都遵循着超级速度的原则。
在各地开业，国美都会选择午夜时分，还都会出现万人空巷的景象。国美由此得到了“午夜杀手”的称号。而在每次计划实施前，就是无数次高强度运作的工作会议。这样的会议，有时可连续开上十几个小时，甚至会连续开上几天几夜。这时，黄光裕的手下一个个快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位刚加盟国美的中层深有感触，“黄总就是一台不停歇的发动机”。
国美电器门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家,与此同时，国美电器2004年净利润达4.58亿元，比上年的1.79亿元猛增155.87%。
在极速扩张规模的同时又保持如此强劲盈利能力，国美引来无数人的好奇。有研究者指出，这是一种以国美和苏宁为代表的家电零售业的商业模式，这种模式可称为“类金融”模式：国美、苏宁在和消费者进行现金交易的同时,延期3至4个月支付上游供应商货款，这使其账面上长期存有大量浮存现金，而强大的现金流使其得以进一步扩张，并由此吸引更多现金流。这就像银行吸储一样。不同的是，国美无需为“储户”支付利息。这种方式也被称为“飞行加油”。
但说到底，这种模式依赖于国美在不断扩张中建立的，对渠道的掌控能力。而国美最初以最低价进行“买和卖”的策略，为此奠定了基础。
买卖
国美起家时，卖进口家电。一台进口彩电，在国美的售价比大商场的售价低1000元到2000元。到上个世纪90年代初期，上游制造业一下子挤进过多竞争者，厂家急需争夺消费者。于是，在1994年，国美最早实行包销制，甩开多级代理渠道，直接向厂家要货。国美开始扮演在厂家与消费者之间最直接的“买、卖”的角色。
“以明天能卖多少，或后天中午能卖多少，决定今天买进多少货。”这是写入《国美员工手册》的黄光裕式的原则。
国美又得到了另一个绰号———“价格屠夫”。
在进军全国第一站天津时，国美所售大部分商品价格比天津市场便宜100-200元，有的甚至达千元。开业当天引起不少当地商家的恐慌。那时，天津十大商场占有90％以上的市场分额，控制了天津供应商。国美只能先调动北京总部资源维持货源，同时利用当地厂家需要市场份额的心理挑起它们的战争。
黄光裕的判断是，家电产业供大于求，各路厂商需要甚至会依赖销售渠道走量，减轻积存压力。
当订单下到一定量的时候，国美的谈判者们还会向厂商索要特价机。国美甚至可以不赚钱，为商场造势。同行也常惊奇，国美的价格定得像是在赔钱做生意。每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10％-15％。
黄光裕抓住一点，只要坚持低价，销售就会好，也就不愁由厂家合作。“地球人都喜欢低价。”这是出自国美的警句。
2005年，已经拥有200多家门店的国美再次“提速”，目标是再扩张300家门店。一年中250%的扩张比率让人震撼。黄光裕却很冷静地对《每日经济新闻》表示：这是他1998年就定好的节奏。
今年初，黄光裕又在房地产领域掷下大笔投资，像当年开拓家电连锁的速度一样：元月，国美第一城开盘，100万平米预计年底售完；4月，国美置业以8亿元购买了北京丰台35万平方米的公建地块；9月，黄光裕拿出20亿元进军重庆地产。
面对诸多质疑，黄光裕的回答是“商者无域”。这是与黄光裕同为潮汕人的李嘉诚的经营理念。
但实际上，这背后是生存环境演变后的选择。
据悉，商务部正在拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》，可能成为国美头上的紧箍咒。据透露，《办法》对于争议已久的进场费、账期、定价权等敏感问题作了明确规定：零售商收取促销服务费应照章纳税，应当事先征得供应商的同意；供应商不同意,零售商不得以任何方式强迫。《办法》一旦实施，国美在于上游厂家讨价还价之时必然大受束缚，构成利润支撑的“其他业务收入”也会萎缩。
与此同时，过低的价格，正日渐遭到众厂商的联手抵制，其中不乏海尔，TCL等品牌。整个家电生产和销售业的边际利润处于不断摊薄之中，整个行业进入微利时代。这决定了国美在转移上游利润的道路上不可能走得更远。这种危险使黄光裕把眼光又投向了房地产市场。
面对是否过于“强悍”的问题，黄光裕会若有所思。他对《每日经济新闻》说，希望未来5年能改变这种印象。然而，如何使整个家电行业这条“买、卖”生态链，避免断裂，才是黄光裕不得不面对的挑战。而这点，目前的他显然无法给以完美的回答。未来的日子，黄光裕的”生存法则”将面临调整。
