南存辉老婆 南存辉的三次股权之变(二)



 但连续数年的非常规扩张,正泰也出现了罕有的混乱局面:同类产品可能有数家正泰的子公司同时生产且在市场展开竞争;获准冠正泰品牌和未获准冠名的产品从同一个厂家流入市场,直接冲击正泰产品;正泰参股企业在发展战略上与南存辉发生冲突;如此等等,令南存辉等人倍感头疼。

  此时,集团构架重组势在必行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”,将重叠的机构撤消、将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来、将与集团发展战略冲突的企业剥离。98年,南存辉股权第三次大幅度稀释。

  重组后的正泰集团现在呈控股集团结构,下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此次改组,南存辉兄弟股份降至28%,朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有10%-7%不等的股份份额。

 南存辉老婆 南存辉的三次股权之变(二)

  内在矛盾凸显

  正泰之所以能在柳市三千家企业中脱颖而出,是因为南存辉把握住了至关重要的两点:一是企业战略明确;再是激励机制到位。

  与柳市大多数企业相比,正泰的企业战略可谓环环相扣。1990年,同在柳市的新华公司与正泰同时拿到生产许可证,而这家企业实力应该说不在正泰之下而资格更超过之,但是,不到10年该企业已沦落到三流企业之列。其原因就是因为企业战略不明确导致竞争中被迫出局。91年以后正泰开始发力要组建企业集团时,这家企业实际也面临同样机遇,但老板发话:我们不着急,先看看再说。94年,正泰整合全国销售网,新华公司上下顿遇销售不畅,本该立即警醒与正泰抢夺终端——但该老板又按兵不动,使正泰在强劲对手缺席的情况下如入无人之境,一战告成。此后,该企业竟又仓促投产民用品——用来辅助治疗颈椎病的“乾坤枕”——主业不清更令经销商阵营大乱,如此接二连三的战略失误,该企业至今仍原地踏步。正泰起家时,柳市稍有规模的企业已逾千家;90年,与正泰同获生产许可证的也有28家;10年以后,柳市人津津乐道的已是正泰与德力西的斗法;如今,柳市之外的人提起柳市,张口道来的不外正泰、德力西、天正几家,许多名震一时的企业已消失在视线之外。

  而激励机制则让正泰变数丛生。如果说南存辉第一次股权之变,目的是构建正泰核心基础的话,第二次股权之变则在于从外部将正泰做大,第三次则兼做强与构建控股公司结构而有之,但第三次显然只是进行了一半的工程,控股公司的结构只是对第二次股权之变的继续,也就是说,只铺垫了做强的基础,却还远远没有达到做强的目的。

 如果沿着这一轨迹前行,有关股权的内在冲突就将无法避免,因为南存辉股权无论怎样稀释,他肯定有一个底线,这个底线就是,其第一大股东地位不能动摇,南氏家族对正泰集团的控制不能动摇。

  应该说南存辉整合外部资源时,有资产可以明确各自的股份,有市场及产品线的需求可以商定资产的溢价程度,对如何制度化分配股权的要求并不强烈,但当股权分配向内转移时,分配的制度化和规范化,也就是如何公平地获取股权成为集团内关注的焦点,其复杂程度在于:既有存量,又有增量;比如2000年时,正泰净资产12亿,到了2001年,正泰集团总资产21亿元,净资产已增加到15亿元。同时在股权的授予上也存在多重性:既有贡献的测算,又有职位重要性的考虑。比如,正泰财务部门,关键岗位是按重要性一次性给予数万元的股份;而销售部门则按照业绩准许相应比例的配股权;而研发部门则根据成果可以奖励一定数量的股权。这些不同的形式极有可能为潜在的营私舞弊提供可能性。

  现在对南存辉而言,至关重要的问题就是:如何将股权分配规范化和制度化?现实允许不允许他这样做?困难之处在于,一个没有股权分配规范化和制度化的企业,家族企业的影子就很难从公众面前抹去,但是,如果真正规范化和制度化,南氏家族在正泰的股权和统治权就有可能受到致命性的冲击,这是一个两难的命题。

  

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