爱华网但连续数年的非常规扩张，正泰也出现了罕有的混乱局面：同类产品可能有数家正泰的子公司同时生产且在市场展开竞争；获准冠正泰品牌和未获准冠名的产品从同一个厂家流入市场，直接冲击正泰产品；正泰参股企业在发展战略上与南存辉发生冲突；如此等等，令南存辉等人倍感头疼。
此时，集团构架重组势在必行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”，将重叠的机构撤消、将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来、将与集团发展战略冲突的企业剥离。98年，南存辉股权第三次大幅度稀释。
重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此次改组，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有10%-7%不等的股份份额。
内在矛盾凸显
正泰之所以能在柳市三千家企业中脱颖而出，是因为南存辉把握住了至关重要的两点：一是企业战略明确；再是激励机制到位。
与柳市大多数企业相比，正泰的企业战略可谓环环相扣。1990年，同在柳市的新华公司与正泰同时拿到生产许可证，而这家企业实力应该说不在正泰之下而资格更超过之，但是，不到10年该企业已沦落到三流企业之列。其原因就是因为企业战略不明确导致竞争中被迫出局。91年以后正泰开始发力要组建企业集团时，这家企业实际也面临同样机遇，但老板发话：我们不着急，先看看再说。94年，正泰整合全国销售网，新华公司上下顿遇销售不畅，本该立即警醒与正泰抢夺终端——但该老板又按兵不动，使正泰在强劲对手缺席的情况下如入无人之境，一战告成。此后，该企业竟又仓促投产民用品——用来辅助治疗颈椎病的“乾坤枕”——主业不清更令经销商阵营大乱，如此接二连三的战略失误，该企业至今仍原地踏步。正泰起家时，柳市稍有规模的企业已逾千家；90年，与正泰同获生产许可证的也有28家；10年以后，柳市人津津乐道的已是正泰与德力西的斗法；如今，柳市之外的人提起柳市，张口道来的不外正泰、德力西、天正几家，许多名震一时的企业已消失在视线之外。
而激励机制则让正泰变数丛生。如果说南存辉第一次股权之变，目的是构建正泰核心基础的话，第二次股权之变则在于从外部将正泰做大，第三次则兼做强与构建控股公司结构而有之，但第三次显然只是进行了一半的工程，控股公司的结构只是对第二次股权之变的继续，也就是说，只铺垫了做强的基础，却还远远没有达到做强的目的。
如果沿着这一轨迹前行，有关股权的内在冲突就将无法避免，因为南存辉股权无论怎样稀释，他肯定有一个底线，这个底线就是，其第一大股东地位不能动摇，南氏家族对正泰集团的控制不能动摇。
应该说南存辉整合外部资源时，有资产可以明确各自的股份，有市场及产品线的需求可以商定资产的溢价程度，对如何制度化分配股权的要求并不强烈，但当股权分配向内转移时，分配的制度化和规范化，也就是如何公平地获取股权成为集团内关注的焦点，其复杂程度在于：既有存量，又有增量；比如2000年时，正泰净资产12亿，到了2001年，正泰集团总资产21亿元，净资产已增加到15亿元。同时在股权的授予上也存在多重性：既有贡献的测算，又有职位重要性的考虑。比如，正泰财务部门，关键岗位是按重要性一次性给予数万元的股份；而销售部门则按照业绩准许相应比例的配股权；而研发部门则根据成果可以奖励一定数量的股权。这些不同的形式极有可能为潜在的营私舞弊提供可能性。
现在对南存辉而言，至关重要的问题就是：如何将股权分配规范化和制度化？现实允许不允许他这样做？困难之处在于，一个没有股权分配规范化和制度化的企业，家族企业的影子就很难从公众面前抹去，但是，如果真正规范化和制度化，南氏家族在正泰的股权和统治权就有可能受到致命性的冲击，这是一个两难的命题。
