刘允:直线本地化



  每位经理人都明白的一个道理是:跨国公司要在中国开辟天地,成功与否,取决于其是否尽快本地化。

  道理很好理解。然而,一些跨国公司至今却还没有摸清本地化的门道:甲骨文的管理方式尚不能为中国本地员工和合作伙伴所接受;雅虎在中国一直都有水土不服的症状,远远没有取得与雅虎在全球互联网业内相匹配的尊敬……

  显而易见,本地化是一道让跨国公司痛苦的难题。它们在中国面临的通病是,公司总部做生意的方式与中国员工文化的融合,确切地说是整合。这方面,跨国公司更想同化后者,并不想适应。但要在中国改造人的民族性,有点一厢情愿,因为这太难了。

  “所以,我执行的本土化策略是要让员工感觉到,在中国做事情必须按中国的方式,要适合中国。”SK电讯(中国)CEO刘允似乎寻到了解除痛苦的良方,“而且,我还要让SK电讯总部了解,SK电讯在中国要按中国的方式做事情。”

  动真格

  SK电讯在韩国和全球都早已成为享有盛名的大型移动运营商,并为韩国的电信应用发展和全球CDMA商用做出了显著贡献。

  2002年2月,刘允进入SK电讯,在此之前,SK电讯(中国)只是一个办事处,里面当家作主的是一个从总部派来的韩国人,中国员工仅仅是助手,充当翻译之类的角色。随着刘允的进入,SK电讯总部又新来了一批韩国人,办事处规模扩大,SK电讯(中国)随即成立。

  根据韩国企业的规矩,安排座位的时候,管理者都靠着窗户,相应的排序是,越靠近管理者越是重要的、次重要的职位。SK电讯(中国)也照搬了。

  新官上任,刘允并没有马上烧火,动这些天规,而是采取了观察、遵循的策略。但是,当被刘允引进的任高级管理人员的中国员工发现,在座位安排上自己跟韩国人明显不公平时,他们并不吃这一套,直接向刘允要说法。

  “目前SK电讯(中国)刚刚成立,很多工作需要跟总部沟通。但做这样的座位安排,也希望你们能跟坐在一起的韩国人员有非常好的沟通。对你们不懂的问题,你们要拜他们为老师,向他们学习,不要计较这些小事情。”

  面对被自己亲自引进且此刻带有情绪化的中国同胞,刘允知道需要给他们吃定心丸。所以他的劝导软中带硬,很让他们宽心,“到了一定的时间,时机成熟了以后,要做SK电讯(中国)的改变。”

 刘允:直线本地化
  一段时间以后,融合到一定程度了,刘允动起了真格。2003年初,SK电讯(中国)从北京国贸搬到了东方广场,借这个机会,刘允静悄悄地做了第一个改变,即在窗户边,仅放几个非常重要的位置,让高层坐。这样布局,一些韩国人有苦说不出,毕竟位子不够,要想所有韩国人都坐在窗户旁边那只是幻想。旧秩序轻易被砸破。

  接着,刘允又打出重拳,开始深层次的组织变革。2003年,刘允设立了一个高级总监,由中国本地员工担任。理所当然,这个总监就坐到了窗户边。而且依照职务规定,部分韩国人还得要向他报告工作。除刘允之外,先前从来没有韩国人向第二个在SK电讯的中国人作汇告的规则又被瓦解。同时,将中国员工管理层排除在外的仅由韩国员工参加的会议,经调整后,一些韩国人让中国人给替代了。到此,韩国员工特权全被取消。

  真实用意

  刘允的这些动作,让韩国员工感觉到了自己利益的损失,一开始他们理解和接受不了。

  一些心怀不满的韩国员工,总觉得个人价值没有得到体现,工作起来很懒散。有人甚至直接来找刘允,向他质问,为什么要这样?并向刘允提出,即使刘允作了这样的安排,但他们对中国员工也不会服从,也不会在工作上给予支持。甚至有个别韩国员工还反映到SK电讯韩国总部,说刘允的不是。

  面对韩国员工的过激言行,刘允很冷静。在刘允眼里,SK电讯已经不是一个韩国的本土企业,要成功跨国经营,本地化必不可少。所以,他的种种变革的真实用意,是为了真正设定SK电讯在中国的本地化。

  “换句话说,经过各种改变以后,我希望SK电讯中国所有员工都是以SK电讯(中国)的概念来思考,不再以韩国人、中国人,或者是总部派来的和本地录取的做区别。”刘允解释,“你在中国,必须以中国SK为基准。”

 事实上,刘允的作法已得到了总部的认可。“当我对SK电讯总部说一定要本地化,中国不完全需要总部那些东西,甚至中国有些东西比他们还要好时,他们有很大的诧异:什么东西最好?”在刘允看来,SK电讯到中国有从上往下走的感觉,实际并非这样:“你这个东西即使再好,拿到中国可能行不通。所以,我就让他们来到中国实地感受,不要在那儿坐着做决定,这会改变他们的观念,让他们能够相信我的方式。”

  韩国员工也知道刘允不只是名义上的老板。比如在年终考评上,韩国员工的升级、调工资,在刘允就任的第一年、第二年,他是参与考评的。虽然,刘允不是最后的考评人,但他的意见还是得到总部尊重的。到了2004年的年终考评,刘允成了最终评估者,对所有中国人和韩国人的评估,他的考评最重要。

  不过,刘允仍在不同的场合想方设法让韩国员工接受、认可他的变革。比如,在公司日常的行政、公务等会议上,他以CEO的角色,强调变革的必要性和紧迫性。在日常生活中,又以同事或中国员工的身份,约韩国员工一起吃饭,一起去酒吧,跟韩国员工一起谈足球,谈韩流电影,谈公司。特别是在公司管理上,刘允可以反映他的不满,韩国员工也反映他们的意见。无形之中,刘允跟他们的距离拉近了,对刘允的变革,他们也默默接受。

  另一条腿

  SK电讯(中国)本地化运作,除从公司本身着手之外,寻找合作伙伴,实现产业本地化是另一条腿。2004年4月8日,在刘允推动下,联通时科公司终于挂牌,SK电讯如愿以偿地成为杀入中国电信增值业务的第一家外商。同年,SK电讯手机牌照也拿到手。

  联通时科的产生和SK电讯手机项目的开始,自然让刘允高兴,但此前的另外一出好戏的流产,却让刘允“受益匪浅”。

  某知名国内手机厂商发现生产制造手机的赢利逐渐下降,也想做个战略转变,但苦于自己不了解客户和业务,做不出服务,也在四处寻找先进的运营商合作,好走出另一条路。当这家公司和刘允亲密接触后,双方都对对方产生了好感,愿意牵手合作。但SK电讯(中国)只为他们做手机的销售、捆绑,和为客户做一些代理,不做手机专卖场。

  所有的手续办得差不多,承诺、协商、沟通都已到位,并签署了合作协议。这时候,这家公司突然出现大的人事变动,原有的高层离职。新的管理层上来以后,认为原有的公司发展方向不符合他们的战略。尽管刘允多次与其沟通,想尽力挽回,但依然无力回天,不得已,刘允宣布原来的合同作废。

  合作的失败,并没有促使SK电讯总部向刘允收权,反而更放手和信任:“我们不怕遇到一些挫折,但是刘允你告诉我们,在中国,像SK电讯这样的企业制定的战略目标,还是不是行得通,还能不能走下去,你要回答这件事情。”

  “我们还应该沿着这个方向走,但是我们要修正,应该更集中地看待我们擅长哪些业务,要跟哪些企业合作,要经过什么样的更多的检查的步骤,然后真正感觉到,在我们做决策之前,这是一个合适的合作伙伴。”刘允吃一堑,长一智,“而且,跟中国企业,特别是国企的合作,思路上要更加开阔。我们更要变成一个使者,做好各方面的沟通。不光跟董事长、总裁,恐怕与副总裁及财务部门,也要充分地沟通、了解,确定相关人员都能够了解了,才能够合作。”

  求胜欲望

  确实,中国市场庞大,发展潜能好。但要做成事,人的因素忽视不得。

  “当你亲自经历的时候,对这个企业,特别对国外企业决策者来讲,震撼是非常深的。”刘允深有感触,“这个时候,还能坚定信念,还能做下去,那是绝对靠有本土观念的管理者和经营人员。”

  “所以本地化就是从CEO开始,而不是韩国人过来做CEO,请几个中国人,一点一点带起来再做。”刘允说,“这样,我们的本地化能很好地直线式运作,就是说本地化这个事情我们是非常认真的,考虑非常周全,没有动摇过。我们的目的非常简单,要打造适合做中国企业的人,让他们的思维、理解力、做事方式,逐步走向中国化。”

  刘允对本地化执行的认真与执着,与他的业余爱好——打高尔夫球关系甚密:“打球能锻炼我求胜的欲望,更重要的是,同样处理一杆球,认真和不认真结果绝对不一样。你越认真,一定会获得更好的成绩。”  

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