这种角色的转变就是由前面当演员,后来变成当导演,再后来就变成制片人,最后则变成了给制片人出主意。
很多人以为我在2000年联想分拆、去年年底并购IBMPC业务的时候,就退休了。其实当时我们在分拆的时候就想好了,我从联想集团退休了,一定会从别的地方再出来。联想集团没了我,当时他们会运行得更好,但是到一个新的地方,可能我去会起一定的作用。
如果要问我从联想集团到联想控股公司有什么转变,简单地说,这种角色的转变就是由前面当演员,后来变成当导演,再后来就变成制片人,最后则变成了给制片人出主意。
新联想整合:知难行易
记得在公布联想并购IBM PC业务的消息后,很多关心联想的人对我们有很多的担心。而事实上,今年五月收购工作已经完成,融合过程比原来预定的还要好一些,比如本来怕有员工流失的风险,现在几乎没有;怕市场会崩盘,就是说大量的人不买联想的东西了,现在基本上没有出现这种现象。
也许正是因为我们把磨合之中的困难想的比较多,进展才这样顺利。我们刚开始也担心买回来以后是不是能磨合得好,但在和IBM的谈判过程之中我们就发现,联想在业务管理等方面跟IBM基本上是共通的,这让我放心不少。
我们把管理分成了两个层次,一个层次是运作层面的管理,包括采购、研发、生产、销售等各个具体环节,比如说库存管理,如果你没有实施过ERP的话,就没有共通语言了,双方根本无法实现对接。另一个层面则是管理的基础层面,就是企业会不会制定战略,能不能带好队伍,有没有好的文化,有没有好的班子等等。
我觉得后一个层面是更为重要的。大家都可以看到,当年有很多的企业风行一时,他们在销售,甚至生产、制造等某些方面都很有特点,但就是管理基础不好。这样的企业一旦遇到一点风吹草动,就会垮了。所以如果你要是想办百年老店,尤其是想做大的动作,比如并购、国际化的话,管理的基础一定要打牢。但是中国企业开始往往不是很重视它,因为它不像营销、服务等可以产生立竿见影的效果,所以容易被管理者一推再推。
接班人标准:善于学习
现在新的业务(联想控股,编者注),跟联想集团完全不一样。对于这个全新的业务,我的同事们和我自己都觉得还是很需要我,我还是能起作用的,所以此刻不准备让谁接班。
杨元庆把联想集团的这部分工作做得非常出色,尤其是在这次并购中的表现。最初,联想控股的总裁室和董事会对并购的事还是有担心的。为什么担心呢?是因为这是我们的主要饭碗嘛,怕有任何闪失。
担心之余,我们也在考虑一个问题,就是杨元庆做董事长这个位置是不是合适。从杨元庆以前的表现来看,他是一个善于在最前线亲自操作的人,做董事长以后能不能把握好CEO的工作,他的性格特点能不能经得住考验?还有一点,他是个很执著的人,甚至做事情会有些固执,沟通不是他的最长项。
但是随着并购越来越顺利地完成,这种担心马上解除了。应该说,并购的成功与杨元庆所起的作用是分不开的。杨元庆对董事长与CEO的关系提了三个词:第一个坦诚,第二个尊重,第三个妥协。依杨元庆的性格特点,他肯定是反复记住了这三个词才做到这样。一段时间以来,他和CEO两个人的关系始终不错。
选择事业的接班人,除了要把事业当成自己的使命,求实,步子大一点,善于吸收更多的优秀人才,身体健康等之外,学习能力是一个值得强调的指标。每个人都有自己的强项,但只有当他们具备了足够强的学习能力的时候,他们带着队伍进入一个新的领域,只要不是特别专业的领导,才能很快地进入。
其实说回到自己,我觉得自己最大的优势也在于比较善于学习。也就是能够把一个领域的经验总结透彻,领悟深刻,并能够善于把它推广到其他地方去。我觉得这是我的一个长处。
如果说我还有优势的话那就是对公司的忠心了。不管怎样,正如《基业常青》书里所强调的,要想企业基业常青的话,最好是培养自己的企业里边的人出来做第一把手。