爱华网对于这种质疑，严介和非常坦然和镇定，“即使是贪官，也需要两种人：一种是给他送钱的人；一种是能以最低的成本、最快的速度把活干到最优质的人。我们属于给政府挣面子的那种。章俊元（原江苏省交通厅厅长）出事后，很多媒体和熟人给我打电话，或是等着看我的结局。至今为止，没有一个纪委干部找我谈话，我也没有失去过一秒钟的自由。”
然而，聪明的严介和依然有着过硬工程质量以外的技巧，“和政府打交道，你必须吃透它，知道什么是能做的，什么是不能做的。我们已经从当年的扑朔迷离，走进了政府的深深庭院。” 在和各地政府的合作中，政府是绝对的强势，只有争取双赢而非彼此进行博弈，太平洋才能求得生存和发展。严介和对这个道理了熟于心。 对于各级各地政府的“厚爱”，严介和确实是真心实意心存感激。中央每次会议的精神和提出的理论，他都毫不陌生，在言谈中不时援引。狂妄自负如严介和，“各级政府的宽容和支持，让我们更聪明、更优秀、更听话”这样的话，不可思议又合情合理地从他的口中说出。 稀释股权 “商界里的人分为3种境界：资本家、实业家和企业家。资本家为钱，实业家为公司，企业家为社会。”言谈之间，严介和总是强调自己企业家的身份，“这是最累的，也是境界最高的。” 不管外界对太平洋的运作有多少质疑，有一点是毋庸置疑的：太平洋是严介和的家长制企业，却并不是他的家族企业。在太平洋里，没有一个严介和的亲戚。他没有作出让第二代接班或者担任公司高管的安排。
2004年，严介和提出稀释股权，目标是把自己100%的股份稀释为25%。今年，他将把自己40%的股份赠送给手下的250名骨干；明年第四季度，再向25个公司高管赠送余下的25%；到2007年，余下的10%送给核心的5名管理者。 “钱，我已经看得很淡了。”严介和说，“这么多年，我做得这么辛苦这么努力，挣的就是一个名。”他喜欢被别人、被社会认可的感觉，“商场就是我的竞技场，我是那种想要、也一定能拿金牌的运动员。”
现在，严介和已经开始逐步放权，逐渐淡出公司具体业务的管理，转而控制人，“从举足轻重，到可有可无的角色。”然而，严介和依然是太平洋的核心，而这种局面在短时间里依然不会改变。
对于识人，严介和很相信自己的眼力，并且有自己的一套理论，“看人要看风格，不是不看道德——道德是内在的，只有风格是外在的，所以要察人于微。” 收购ST纵横后，令其起死回生的三把火，是严介和赢得“知人善用”之名的大手笔。在就职演说上，这位董事长出乎意料地宣布：“下面我会换三任总经理，请大家支持我。”他任命的“纵横国际”第一任总经理蔡渊，37岁，改革派，一上任就烧起了“猛火”，大刀阔斧地对27个子公司进行精简，取得了显著成效，和员工关系却处得水火不容。接着，他换上原本在“纵横”工作过的孙建国，这个稳健派温良恭俭让，烧的是“温火”，让员工气顺心平下来，“瘦身”计划顺利完成。第三任总经理凌卫国是发展派，烧的是“恒火”，突出主业，加强新产品开发，提高核心竞争力，寻求国内外同行的全面合作。2004年年底，ST纵横销售量激增44％，资金回笼103％，企业步入良性发展时期。 与太平洋的快速扩张相伴的隐患，在严介和看来，只有人才缺乏这一项。由于亲手培养的高管人手不足，他尝试引进“空降兵”，包括公务员、过去做过企业的和学院派三类。他对商学院和MBA深恶痛绝。 “商学院的教育都是失败的，中国90%的管理学教授都不懂管理。”他依旧口出狂语。有了这种固执的“偏见”，严介和的下一个狂想是自己开办一家商学院，学生、教师的录用统统依照严氏法则，而他本人将开设经营和管理课程，时间定在2007年。 “其实，做一名权威的讲师才是我的正道。我们家祖祖辈辈都是教书育人，干企业20年，我算是走到了一条超常的路上了。”严介和笑道。 采访结束的时候，记者又追问了一个问题：“现在，你有压力吗？”他迟疑了片刻，说，“没有。如果有一天企业实在发展不下去了，我就去做资本家。绝对不会像唐万里和顾雏军那样，为了做企业而落得个锒铛入狱的境地。”
这或许是狂人严介和给自己设定的底线。
