爱华网“我从没穿过名牌，没必要——我自己就是名牌。”
我是个做企业的人，这些国有企业都是烂摊子。其实我的想法就是交给我来做，我来盘活壮大！ 和政府的基建项目合作，是太平洋现在和未来的主业。这块市场很大，我们可以美美地独享。惟一和我们竞争的，是中央直属企业，而他们在内耗成本、腐败成本方面根本没法和我们竞争 商学院的教育都是失败的，中国90%的管理学教授都不懂管理 他是胡润百富榜本年度最大的一匹黑马，短短一年时间，他的个人财富从15亿元猛增到125亿元，位列百富榜第二，成为个人财富增长最为迅速的人。虽然，人们对他实际财富的数量依然有一些争议。 他控制的“太平洋系”正在以超常规的速度膨胀着，这个2002年产值不足20亿元的企业集团，2005年的预计产值竟然高达300亿元。 对于自己，他毫不吝啬任何溢美之词。“我就是中国管理水平最高的企业家。”“到现在为止，只有我想不到的，没有我做不到的事。”一口浓重的苏北口音，一如既往地张狂着。 这位45岁的汉子，黝黑壮实，自视甚高，对下属却亲和平易，他的张狂，也颇有可爱、质朴之处，用他自己的话来说“身上还带着泥土的芬芳”。随后，他又追加一句，“我从没穿过名牌，没必要——我自己就是名牌。” 这是一个奇妙的混合体，狂妄而又低调，常常语出惊人，实际行事却又中庸、保守，喜欢勇猛突进，又会根据现实情况把握分寸。 这些截然相反的元素，在中国太平洋建设集团（简称“太平洋集团”）董事局主席严介和身上竟然古怪地调和起来。 太平洋的大规模并购已经停了 “百富榜”刚刚公布，严介和似乎就开始祸不单行。重组吉林省百亿国有资产的项目突然被该省国资委一纸公告叫停。这一“资产包”价值150亿元，几乎囊括吉林省基础建设方面的支柱企业，如果成功，会成为目前“国内最大的国企收购案”。太平洋集团收购景德镇６家国企的计划也已停滞下来。触及心中的隐痛，严介和原本低沉然而中气十足的声音微弱下去：“现在，太平洋整个国企的大规模并购已经停了，基础设施投资和建设的扩张速度也放缓了。”
严介和500亿的国企大并购狂想曲嘎然而止。而不久前，太平洋动辄百亿元的并购大手笔，不由得人们不联想起已经倒在前面的并购“狂人”顾雏军和唐氏兄弟。 最初收购国有企业，严介和的动机纯粹是为了洗去太平洋建设的泥土气，“做工程的，总是会被认为是包工头，口袋里钱多多，脑袋空空。”一家一家地收购，收购到31家的时候，严介和开始觉得不过瘾了，开始了大打包收购的构想。 “现在看来，打包争议太大，麻烦很多。”他有些壮志未酬的感觉。“我是个做企业的人，这些国有企业都是烂摊子。其实我的想法就是交给我来做，我来盘活壮大！”他引以为豪的是曾做过10年的国有企业掌门人，“最顶峰的时候，我曾是5家国营企业的法人代表。” 严介和是清醒的，既然现阶段的扩张不能如愿进行，不如把精力和重点放到已经收购的企业。从这点看来，他不是一个执著一念、固执到底的人，必要的时候，他会适时调整自己的思路。 严介和承认，收购进来的国有企业组建成的工程集团，目前已经占到太平洋集团总收入的一半，然而利润只有集团总利润的10％，剩余的90％几乎全部来自于原来的工程集团。 “从1995年到2005年这10年间，太平洋一直在做量，从明年开始我们做质。”严介和打算从产业结构、资本结构、人才结构、市场结构四方面对集团下属企业进行进一步的整合。 严介和将这一举措归结为“瘦身”：凡是在行业不具备竞争力的产业，太平洋选择由绝对控股到相对控股，控制由紧密到松散，推出的方式是采取管理层持股。目前，“瘦身”行动正在进行中。 “如果是采取这种方式，您是不是计划未来打造一个类似柳传志联想系那样的集团，太平洋下由类似神州数码、融科智地等组成？”记者把太平洋与被奉为产业内“经典”的联想系做了对比。谁知严介和毫不领情：“我们从不学别人的。太平洋走的都是自己的路。”做了二十多年企业的严介和，对于书本和商学院的理论不屑一顾，“那都是幼儿园的东西。真正的学习，是我们自己的实践和创造。”几乎所有的国际知名咨询机构都来找过严介和，想给太平洋做出一套方案。“和我聊过后，他们都觉得反而应该向我学习，他们都认为在为其他企业做咨询过程中遇到的困惑，可以向我请教。”
“学习西方的管理经验，常规来考虑是正确的，但是对于特殊的行业、特殊的人，却是不适用的。”严介和显然把自己归为后一类。 我们属于给政府挣面子的那种 从一个小小的包工队伍，成长到今天首屈一指的民营基础设施建设企业，你不得不承认，严介和确实有张狂的资本，他是有眼光有胆略的，尤其是善于给自己创造机会——选择了一个可以和政府共舞的行业。 采访中，严介和的手机铃声不时响起，一听，竟然多数都是来自内陆地区官员的问候。从早些年分包政府的基建项目，到上个世纪90年代中期开始最拿手的BT模式（建设—转让）承担城市基建项目，严介和与各地的政府官员保持着紧密的联系。在一些财政有困难又急于出政绩的地区，BT的模式很受欢迎，严介和当然也成了各地政府官员的座上宾，签下的各类基建订单高达2000亿元。 严介和一度把国企并购与城市基建捆绑起来，并且只与市一级政府进行整体谈判。这种城市一揽子解决方案，受到了急于甩掉重担、获得新项目的地方政府的欢迎。在收购国有企业上，严介和自然也获得了莫大的便利。 待到打包收购被暂时叫停，人们对太平洋全国各地铺开BT的摊子，会不会危及自身的资金链。产生了诸多疑惑。严介和依然坚持：和政府的基建项目合作，是太平洋现在和未来的主业。“这块市场很大，我们可以美美地独享。惟一和我们竞争的，是中央直属企业，而他们在内耗成本、腐败成本方面根本没法和我们竞争。我们是惟一拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质的民营企业，还有以往出色的业绩，这种积累可不是一朝一夕完成得了的。”
1992年，自信有着一身本事的严介和下海，租赁了一家建筑公司。当时，大多数工程队都忙着到处拉建房子的生意，严介和却盯上了由政府一手操办的基础设施建设，“当时，高速公路还是个时髦的名词，我就觉得这是个很有希望的朝阳企业。”
南京市绕城公路是严介和的第一桶金，也是他事业的起点。这是国家重点工程，通过正常的途径，严介和这样的小虾米是根本进入不了的。 几番争取，严介和终于揽到一张不到30万的定单。经过5次分包，这块硬骨头已经没有任何油水可言。但是，精明的严介和看得更远，他知道这块骨头是从哪里来的。为此，他不惜付出亏8万块钱的代价，要求自己的队伍“以最短的时间，最优的质量，把工程做得尽善尽美”。 “我们70多天就完成了原计划140多天的工程，一直干到大年三十晚上。那时公路建设指挥部早就放假过年去了。我们到年三十才开着手扶拖拉机回苏北老家，到家的时候，已经是家家户户都在放鞭炮了。” 当烟花在夜空四放的时候，严介和知道机会已经在向自己招手了——待到初八上班，指挥部以全优的指标验收了严介和负责的工程，“当时的指挥长立刻把我找过去。”这一支经5次分包才揽到一点零活的杂牌军，立刻成为指挥部指令性的包工队，“哪里要突击，哪里有短腿，我们就去做。”严介和总共揽到3000万的工程，待到项目结束的时候，他已经净赚了800万。 凭着已经建立起来的口碑，太平洋建设随后参与了沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速以及江阴长江大桥、南京地铁等多项国家、省重点工程项目建设，“到哪里，我们都是很光荣地去的。” 对自己的第一桶金，严介和自豪地宣称没有丝毫的原罪感。然而，太平洋的壮大和成功，正是由于源源不断地得到了地方政府的大量基建项目，全国各地投标竞标过程中黑幕频出，各省主管交通特别是主管高速公路的官员纷纷落马，严介和和他的太平洋干净得了吗？
