爱华网张近东说：“在厂商合作、市场推广方面，苏宁有自己的特色。苏宁在资金投入、品牌建设等方面帮扶供应商，我们之间是一种管理对接而非简单的买卖关系。经销商与供应商之间供应托管、成立合资公司等，都是苏宁的首创。”
或许正是这种“共融共生”的营销理念让张近东获得了业界的拥护。苏宁上市当天，春兰集团ＣＥＯ陶建幸、美的集团ＣＥＯ何享健等家电制造业巨头全部到场助阵，充分显示出苏宁的影响力。 扼住市场的咽喉 在福布斯2004中国大陆富豪榜上，国美电器掌门人黄光裕以13亿美元的身价高居第二。对此，张近东表示“由衷的高兴”。 “这表明社会对商业企业的价值开始重新认识和评价。以前大家总是认为卖电器不赚钱，质疑企业的钱从哪里来，黄光裕的上榜平息了争论，说明行业的发展前景得到了公众的肯定。同行的进步也是苏宁的进步，某种程度上说我们是利益共同体，所以我希望国美发展得好。” 张近东说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。” 传统观念认为，商业企业的利润不高。其实这主要是指传统的以招租形式经营的商业企业。专业连锁却是个新业态，诞生了许多赢利能力和品牌价值都很高的企业，如美国“沃尔玛”、法国“家乐福”等。与传统的百货商店相比，连锁企业可以提供更多的品牌选择和更专业的服务。更重要的是通过统购分销降低成本，形成价格优势，是零售业的发展趋势。像苏宁、国美等家电零售巨头甚至可以按照自己的需要直接向生产商订制商品，还能在最终定价权上对制造商构成威胁，因此被业界封为“价格屠夫”和“价格杀手”。不仅如此，苏宁更以现金控股注资的方式直接介入生产领域，与熊猫电子、三洋、飞歌等企业都有合作。
苏宁电器集团副总裁孙为民说：“从市场角度看，从生产到消费有个完整的行业配套和供应链体系。随着供求关系的变化，大家越来越关注下游，供大于求的状况越明显，整机生产商、批发商就越依赖于零售商。竞争最激烈的不再是采购环节而是销售环节，因为家电的价格不断下降，积压、滞销有巨大的风险，所以整个供应链都要争取终端。终端的效率直接决定了制造商的效益，这就是所谓的‘终端为王’。”
正是看到了家电流通成为家电产业链上最大的变数，制造商和销售商都极力争夺终端控制权。利润来自规模，苏宁、国美等零售大鳄这两年不遗余力地在全国各地“圈地”布局，希望赶在2005年零售领域对外资开放之前确立自己的竞争优势。
颇有意思的是，2004年世界零售业巨头“沃尔玛”进入南京，其“大本营”就驻扎在南京最黄金的地段新街口正洪街广场，与苏宁大厦隔路相望。 对此，张近东表示，“沃尔玛”属于超市形态，跟苏宁“不是一个火车道上的”。然而，这并不能消除他对外资零售大鳄进入中国的忧虑。在去年的全国“两会”上，身为全国政协委员的张近东呼吁，要理性对待外资进入，不可再“割城让地”。他提出了被某些媒体称为“张氏三招”的建议：一要设本土化采购最低限，二要引进新型商业业态，三要守装核心商圈”。 张近东曾表示，国际商业资本进入中国，其策略几乎肯定是寻求与国内强势企业合作，届时不论是合资还是被收购，苏宁的连锁经营网络将会变得非常值钱。因此，“圈地”是家电连锁企业进退有据的重要战略。 “圈地”的同时，“圈钱”也就成了必然，因为高速扩张必须要有强大的资金后盾。2004年7月21日，苏宁电器在“深交所”成功上市，并保持骄人战绩，顺利完成融资任务。 张近东表示，对于募集到的资金，除了继续扩张连锁店，将主要投向物流基地和信息平台建设。“连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，强大的物流配送体系是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。”目前，苏宁拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，零售配送半径达到了100公里。 【张近东简介】 1963年3月生于安徽； 1984年毕业于南京师范大学中文系汉语言专业； 1985年至1989年任职于豪威集团；1990年创立苏宁交家电，专营空调；
1993年，苏宁成为全国最大的空调经销商，并保持至今长达11年之久。 2003年，张近东当选为全国政协第十届委员会委员。
