张近东:打造家电连锁第一品牌(一)



  经济参考报在由《南方都市报》、《新京报》、《南风窗》和《新营销》杂志联合举办的“2004年度中国十大营销人物评驯中,苏宁电器集团董事长张近东是候选人之一,理由就是他建立了连锁业态的“苏宁标准”。

  今年7月,苏宁电器经过前后五年的酝酿,终于在深圳中小企业板上市,成为首家直接登陆国内A股市场的家电零售企业,发行价16.33元。上市当天,苏宁电器以29.88元开盘,32.7元收盘,此后股价一路攀升,最高曾冲过50元大关,成为当之无愧的“深沪第一高价股”。张近东也因此成了身家数亿的富翁,其拥有的财富数量一时成为众多媒体猜测议论的话题。但张近东本人对此却淡然一笑:“财富只是一个数字,苏宁的企业价值受到投资者认可,才是最让人高兴的。”

  张近东的最大理想是将苏宁打造成中国家电连锁第一品牌。

  一役成名天下知

  1984年,张近东毕业于南京师范大学中文系,在豪威集团工作4年后,张近东在靠近南京新街口市中心的淮海路上租下一个小门面,专营空调,这就是苏宁交家电公司。

  张近东:财富只是一个数字,苏宁的企业价值受到投资者认可,才是最让人高兴的上世纪90年代初,空调对于大多数人来说还是奢侈品。苏宁看准了行业前景,建立了自己完整的配送、安装、维修一体化服务系统,专门组织了300人的专业安装队伍,免费上门安装。这个今天看来天经地义的服务,在当时对消费者却很有感染力,苏宁因此获得了良好的社会口碑,迅速发展。当时家电销售的利润率很高,苏宁的销售额在短短两年内就从最初的几十万自有资金发展到了5亿元。

 张近东:打造家电连锁第一品牌(一)
  这个“个体户”的快速成长引起了竞争对手的不安。1993年5月,南京新街口百货商店、中央商尝南京家电交电总公司等八大商业企业成立行业性组织——“南京家电拓展协调委员会”,并发出“致全国空调生产企业的一封信”,认为“商家单方面压价倾销商品,将损害大多数同行的利益”。据当时媒体报道,八大商场调集400万元资金,大幅度调低空调售价,联手“围剿”苏宁。

  这是中国商界罕见的在供不应求的市场格局下爆发的价格大战。张近东对此并不愿多谈,他说:“今天看来应该感谢这个机会,否则苏宁或许还不会脱颖而出。”

  当时苏宁被称为“联合舰队中的小舢板”。在以百货公司为主的零售业态下,苏宁实际上代表了新的经营业态,撼动了传统的营销方式和利益格局。八大商场本想联手“教训”一下苏宁这个不知天高地厚的“小字辈”,却碰上了遇强更强的张近东。苏宁当年实现销售3亿元,比上年增长182%,一跃成为全国最大的空调经销商,并保持至今长达11年之久。这就是被新闻界、学术界广泛关注的“苏宁现象”,并被作为市场营销的经典案例收入高校营销教材。

  张近东说:“八大商场表面上看是输在价格上,但他们并未意识到,苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。”从1991年起,苏宁率先向供应商渗透商业资本,首创了“销售淡季经销商向生产商注资”这一逆向运作方式,与当时两大空调供应商建立了全新的厂商购销模式,从而确保了能在旺季获得稳定货源和优惠价格。

  价格竞争的背后其实是资源的竞争。从销售第一台空调起,苏宁的货源就直接来自生产商而非批发商。张近东的经营理念和个人信用得到了很多厂商的认可。在这嘲空调大战”中,当时的主流空调品牌华宝、三洋等都站在苏宁一边,这是张近东取胜的关键因素之一。

  一役成名天下知。苏宁开始了快速扩张之路,建立了辐射全国的批发网络4000多家,1996年企业经营规模发展到15亿元。

  连锁业的“苏宁标准”

  在一片繁荣景象里,张近东却决定将企业未来的经营战略从批发模式转向“以零售为核心”。到1999年,几经摸索的苏宁最终“舍批发专零售”,放弃经营多年的二、三级市场,加强自营零售终端建设,走上了直营连锁之路。

  导致苏宁这么做的最直接原因是下线客户的减少。为了降低成本、提高利润、缩短产销距离,上游生产商绕过批发商,建设自己的零售终端,自行控制管理。1997年,春兰宣布投资10亿元,建设3000家星威连锁店,其目的就是削减大户,夺得终端市场控制权。美的空调也在1999年底的全国经销商大会上提出“精耕细作”口号,再次打压经销大户。

  这对苏宁的打击是显而易见的。当时苏宁已经是春兰全国最大的经销商,年销售额最高时超过4亿元。在危机面前,张近东选择了战略转型。他意识到,传统的经销模式已经被摒弃,必须建立整合、高效的零售终端平台。

  1999年,苏宁迎来了十周岁生日。在号称“中华第一商圈”的南京新街口,18层的苏宁电器大厦开业,苏宁从单一的空调业务全面转向综合电器,开始了二次创业时期。

  在“规模压倒一切,速度决定命运”的信条下,苏宁开始了快速连锁扩张进程:2001年平均40天开一个店,经营面积平均3000平方米;2002年平均20天开一个店,经营面积平均4000平方米;2003年平均每周开一个店,经营面积平均5000平方米。至今,苏宁在全国50多个城市开设了110家各类连锁店,总经营面积超过46万平方米。

  高速扩张的同时,苏宁亦有稳定的赢利。财务报表显示,2001年苏宁电器净利润2525万元,2002年为5856万元,2003年为9890万元。2004年上半年,苏宁实现销售105.5亿元,名列商务部2004年上半年全国商业连锁企业第三位。今年8月,苏宁成为商务部重点培育的全国20家大型商业企业集团之一。

  2003年3月,营业面积达18000平方米的苏宁山西路旗舰店开业,这是亚洲最大的电器专卖店,并且首创了“3C模式”,即电脑(computer)、通讯(communication)和家电(consumerelrectric)。随后,苏宁又在广州天河、南京新街口和杭州庆春路成功复制了“3C模式”。张近东将之视为家电直销第三代经营模式而大力推行。

  对于媒体高度评价的所谓“苏宁标准”,张近东认为,其核心价值就在于“服务”二字。“服务是苏宁的惟一产品。作为家电商业连锁,苏宁与制造厂商建立了产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营的模式。这样的行业背景决定了苏宁的经营定位,那就是奉行大服务理念,为供应商服务,为消费者服务。”

  

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