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虽然在2005年，摩根大通的市值提升了20%，但自戴蒙加盟摩根大通以来，其股价整体涨幅仍低于综合24只银行股票的行业指数。
一定程度上，这源于摩根大通推迟了结束整合的时间表。像以往一样，戴蒙并不以取悦分析师为己任：“最终评判我们的是我们做了什么，而不是人们认为我们会做什么。”
为将基本功课做足，他再次选择了耐心行事：除了为整合IT系统投资10亿美元，他还把摩根的资金储备增加了9亿美元。2005年也是摩根大通六年来第一次，增加新的网点，一年间增加150个支行后，它的分支网点总数达到2549家。
另一个原因是：摩根大通仍与行业最领先者差距巨大。2005年，摩根大通的净利润达到84.8亿美元，同期，花旗集团的利润为246亿，美国银行为164.65亿。而在银行业最主要的考量指标，净资产收益率上，摩根大通仅为8%，远低于花旗集团的22.3%和美国银行的16.51%。即使在2006年初与纽约银行进行资产置换，获得300家分支机构，其2900个网点仍仅为美国银行5800家的一半。
在2004年6月1日收购结束后，摩根大通随即迎来了两个季度的微弱增长，这主要源于糟糕的交易成绩。虽然2005年情况稍好，但用戴蒙本人的话说：在自由资金投资方面，应该是两个非常好的季度和两个很不好的季度。在这一利润最丰厚的领域，它有过获利21亿的季度，也有锐减到7.35亿的时刻。
但戴蒙依然乐观：“我们的现状让我觉得很幸运，我想从第五名变为第一名比直接成为第一名更有趣。”
事实上，猜测戴蒙的下一步——为数不少的人相信他能带领摩根大通成为第一名——几乎已经成为华尔街上的一个游戏。一个现实问题是，以现在摩根大通的规模，他已经不能像在美一时一样出售。这就意味着，戴蒙的选择只有两个：主动出击通过并购扩张，或找到自生性高增长引擎。
想象力集中于前者。
摩根大通在几个领域已经做的不错：其私人银行资产和现金管理收入为全美第一，在小额零星存款、信用卡余额和投资银行酬金方面，为行业第二。但它仍有不少短板：没有零售经纪业务，有限的国际业务，与对冲基金的合作也很少。似乎收购是补足它们的最快方式。评论界认为，合并的选择之一是富国银行，它在加州和西部拥有巨大的市场份额，而摩根大通的优势在美国东部。其他选择包括：网点集中于东南部的Wachovia，和在全美分布着1900家网点的WashingtonMutual。甚至有人认为，更理想的合并是，与汇丰或渣打这样在全球拥有广泛网络的银行合并，是摩根大通的最佳选择。
此外，还有一种带有浪漫色彩的猜测：将摩根大通与摩根士丹利重组。虽然不愿具体评价传闻，但戴蒙称，他并不认为把两家投资银行合并是个好主意：这将迫使新公司裁掉30%到40%的员工，即使如此，仍会有一些优秀员工离开，并会流失一定的客户。
“在纽约，经常有狗追公共汽车，这就像很多收购者一样，当追上汽车后，它们还能做什么呢？”戴蒙说：“如果你不能在自己的公司里把工作做好，谁给你权力去买其他公司，并说，我们在自己公司里做的不好，想在你们这里试试。”
虽然外界经常认为收购是戴蒙的一种本能，但对他来说，这更像是证明自己后赢得的一种权力：一度，位于芝加哥的消费金融公司家庭国际有意出售，外界普遍认为这是戴蒙再现收购整合才能的绝好机会，但最终购买家庭国际者，是汇丰银行。对此，戴蒙的理由简单：“我不认为我们准备好了去进入其他业务线。”
即使大规模的收购并未仓促而就，摩根大通已经开始为业务增长准备契机：2005年3月，它从摩根士丹利雇来自1980年代一直从事石油交易的乔治?泰勒，以弥补公司一直在石油、天然气交易方面的欠缺。它又从美林挖来布利特?巴特尔，从DavisPolkandWardwell律师事务所请来丹尼斯?何什，以加强其在投资银行方面的能力。
“看看伟大的公司，是人导致了一切差别。他们可能让摩根大通在中国的业务在未来20年内增长20倍，也可能只有3倍。我的工作就是帮助他们做到20倍。”戴蒙说，他特意指出，2006年对于摩根大通中国区来说将是转折性的一年：他们在2006年上半年已为中国企业在海外募资超过32亿美元，包括帮中海油配售融资20亿美元，此后还有招商银行上市在内的13个IPO项目在进行中。不可否认，对于50岁的戴蒙来说，他的人生充满了戏剧性，并依然拥有着巨大的可能性：他希望自己打造一家最好的公司，而且不乏有人相信他。但如果他最终未能达成目标呢？
“如果我没达成目标，死前我也会微笑的，因为这已经是我能做到的最好的了。唯一会让我失望的，是我没做到自己的最好”，沉默了一下，戴蒙说。
谈话行将结束，我们的话题又回到了“终极目标”这个个人问题上，他表现的深沉却轻松：“我见过很多人故去，对我来说，我希望送别的人们说，他是个不错的人，他让世界变的更好。这跟股票是200还是215块可没关系。”
