爱华网这是一个将改变金融业发展路径的想法。在整个银行业都以服务企业客户为主时，新的市场——用现在流行的说法：蓝色海洋——展现在威尔面前：无论经济起伏，个人用户总会维持一个档次的消费，而这是大型企业所无法维持的。虽然当时美国最大的十家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额还不足30%。但近20年后，2003年，这一数字已经提升到49%。
之后每隔两年，威尔就会进行一次大规模并购：从华人大亨蔡志勇手中买下Primerica，从美国运通那里将希尔森买回，随后买下旅行者集团，并购得Aetna剥离出的的财产保险业务。这最终构成了一个囊括个人信贷、证券经纪、保险等多种业务的大型公司：1996年时已经位列财富500强第40位。
威尔从来不是一个好大喜功的收藏家。他不知餍足的要求身边的人去执行这样一种战术：把成本削减到最低，让资产负债表保持健康，而不会因经济大势的变动而起落。毫无疑问，负责将战术变为现实的人，就是戴蒙——甚至可以说，他是一个比威尔更好的细节执行者。在1995年前后，40岁的戴蒙已经在华尔街崭露头角。这家威尔的公司开始被外界称为“桑迪和杰米的二人秀”。但当时，这对黄金搭档已经产生心结。
矛盾在细节中积累而来。作为两个强势且自信的人，他们典型的沟通方式是：“这不对！”“不，这是对的！”大声争吵之后，最终有一个人说：“好了，我明白了。”虽然旁人无从得知他们的真实感受，但两个人对彼此的不悦与日俱增。特别是当一些媒体已经开始宣告，戴蒙是旅行者集团真正的主人，威尔极为愤怒。
另一件加深怨恨之事是：一直在公司内工作的威尔之女杰西卡?威尔?比伯里奥维茨，希望得到提升，但在戴蒙的角度看来，这个青梅竹马的伙伴并未做好准备，令对方愤然离开。
让定时炸弹停顿的，是威尔和戴蒙都将精力放在一件远为重要的事情上：一桩更大的并购。在与摩根银行谈判失败后，他们迅速与花旗银行达成合并协议——早在1988年，戴蒙就对威尔表示过对花旗银行的兴趣，而十年的积累终于让他们有资格摘取皇冠上的宝石。
1998年4月，旅行者集团与花旗银行宣布了价值高达700亿美元的交易。新的花旗集团不仅成为全球最大金融机构，更让美国盛行半个多世纪、禁止金融混业经营的格拉斯?斯蒂格尔法案废止。
庆典过后，这一开创性的大并购，给公司内部留下了难以言喻的整合困难：从业务到人事，几乎每一个角落都隐藏着挑战。压力巨大的戴蒙与威尔之间的关系则进一步破裂：威尔让戴蒙出任公司及投资银行部门负责人，但需要与另两个人分享这一职务。这三驾马车运转的并不顺利。更让戴蒙无法接受的是，身为集团总裁，他未能进入董事会。
即使如此，他仍无法预见，1998年11月1日，威尔告诉他被解雇的消息。
现在，戴蒙已经可以坦然面对这一痛苦经历。接受本刊采访时，他总结了自己最主要的两个错误是：其一，当两个人争吵、愤恨、关系紧张时，他忘记了什么是真正正确的事情。他当时刻意避开威尔，不愿与对方同处一室。“我应该找他说，我们之间有问题，让我们谈一谈，试着解决它。”
其二，戴蒙承认自己当时过于自我：“当你不仔细倾听别人，太过遵循自己的想法，你会犯错误”。现在，戴蒙努力明确什么是自己拒绝的，什么是自己应该做的，并且，频繁与他人交流。虽然现在有人在跟他说一些事情时，他仍会直接否定对方，但第二天，他会找到对方，重新开始交流。
离职后，戴蒙给自己列了一个清单，上面写有自己想做的十件事，如学拳击、开车横越美国、阅读历史。后来唯一未被实现的，是攀登乞利马扎罗山。而对其影响最为深远的是阅读历史：在读过从恺撒到亚历山大到乔治?华盛顿、林肯、曼德拉等大量传记后，他变得更为谦恭。
这甚至提供给他以勇气重新面对威尔。离开花旗一年后，戴蒙给威尔打了电话，约在两人以前经常共进午餐的四季酒店。外界很难理解这次言归于好的动力来自何处。以至于他们晤面次日，1999年12月17日的《金融时报》头版上，除了报道俄罗斯与车臣战争、贸易逆差破记录，还特别报道了“威尔与戴蒙的争斗结束”。
对于戴蒙来说，这是一个转折点。正如威尔与将他踢出美国运通的詹姆斯?罗宾逊言归于好时，有人评论道：“这一档次的人从不关闭门户”。华尔街上的金融神童，至此真正成熟了。
两人会面时，“我告诉他我不会太多谈过去的事。我不认为从公司角度你做的对，但我也犯了不少错误。”戴蒙回忆说：“桑迪曾对我很好，我从他那里学到了很多。”
重返大舞台
赋闲期间，戴蒙曾仔细考虑自己的下一步，他列出了五种可能：任教、从政、做投资、出任其他公司董事、退休，但全部被自己否定。而亚马逊、家得宝和英国的巴克莱银行伸来的橄榄枝，也被他婉拒。
最后时间，他选择了芝加哥的美一银行——对于想继续从事金融工作的戴蒙而言，这已经是他所能等到的最佳机会。虽然美一股价因此狂涨，市值提升70亿美元，证明戴蒙依然倍受投资者信任，但他面临的困难算得上极为棘手。
美一银行是当时美国第四大商业银行，但这只是规模上的。质量上，它是4家消化不良的银行以及一系列小银行组合而成的。1997年，当时的美一银行买下了发卡商FirstUSA，一年后与FirstChicagoNBD合并，而FirstChicagoNBD刚在1995年收购了底特律的NBDBancorp。所有四家金融机构的健康状况均算恶劣，合并只让其进一步恶化。这也导致了当时的CEO约翰?迈考伊的离职。
戴蒙接手当年，美一银行亏损5.1亿美元，而且其信用卡业务糟糕透顶：1999年利润还有3.03亿美元，到2000年时只有7000万。
他只用一件事就赢得了员工的信赖：自己出资，买下价值5800万美元的公司股票。当时美一的股价为28美元，几年后，当美一与摩根大通合并时，其每股作价51.77美元，增长算是不俗。但在当时，戴蒙的想法很简单：“我不知道股票会变成35美元还是20美元——可能更容易变成20美元，我只是觉得，我应该吃自己家的菜。”
但接下来的行为，则让人们对他充满敬畏，甚至恐惧：芝加哥还从未有人像他一样大幅削减成本。“我们不只砍树”，他曾这样对媒体说：“我们用电锯。”
他迅速卖掉公司六架飞机中的四架，关掉了亏损的汽车租赁业务。甚至，他放弃了那些不能带来足够非利息收入的用户，虽然这让其商业银行的规模缩小了26%，并一定程度上影响了收入。他把分红减少了50%，即使他在年报中承认，这是“公司永远不该做的一件事”。
所有这些方法，至少可以证明一点：不需大力发展新业务，只将不应亏损的业务带入正轨，已经能够获得不错的回报。2001年，美一盈利26亿美元。
虽然外界一直希望他能快速展开新的并购——甚至《财富》杂志也表示，最好花旗收购美一银行，让戴蒙重新成为王储——但戴蒙所需要做的，并非纯粹的扭亏，更像在心智上让所有员工做好准备。
在他给员工们推荐的4本书中，有一本名为：《倍增你的利润：削减成本、提升销售、并在6个月内大幅提升你的财务底线的78法》。而每个能够合理建议省钱方法的人，会被奖励1000美元。
他还需要教会员工另一个常识：为最坏情形做好准备。
当时美一试图进入众多金融服务业务：汽车信贷、房屋净值贷款经纪业务、甚至大型企业信贷。但没有人仔细研究它们是否赚钱，为什么赚钱。虽然在经济景气的时候，盈利并不困难，但当经济衰退的时候，损失也将巨大。这让戴蒙对相关负责人怒吼：“你不能经营一个业务时，希望它永远碰不上经济衰退！”
对戴蒙来说，美一银行的经历的另外一个价值在于，他开始组建自己的团队。他把董事会从20人缩减为12人，换掉13个高层中的12个，并把公司的关键位置填满自己在花旗时的部下：前索罗门美邦欧洲区的负责人迈克尔?卡瓦纳夫成为了资深战略副总、花旗全球消费者业务的联合CEO比尔?坎贝尔成了技术顾问，而索罗门美邦的CFO查理?沙夫成了美一的CFO。这些人正是日后他重振摩根大通的主力。
最终，当2004年1月14日，摩根大通宣布将与美一银行达成价格为580亿美元的“平等合并”。发布会上，戴蒙彻底释放出自己的好胜心：“我来到美一时，迈克?马约(保德信著名分析师)给公司评级为‘售出’，昨天，他终于改成了‘买入’。以前他对我们的分析报告的题目是‘即使大力神也修不好这公司了’，我希望他的下一篇分析报告的题目叫‘我错了’”。
