爱华网变化的另一部分，是他在加强授权意识。这同样需要一个过程，至今，他仍会自己拨入一些电话会议，安静倾听，直到突然说出一些建议或鼓励，才让此前并不知觉的员工吓了一跳。这种在美国商界极少见的执行力，让他在公司内外赢得了尊敬。摩根大通董事、霍尼威尔前CEO、《执行》一书作者之一拉里?博西迪说：“我根本不需要探照灯，他就是我在金融服务业见过的最棒的。”而其前任威廉?哈里森则做出这样一种极为自信的论断：“他会证明他是金融业历史上最杰出的CEO之一。”
而在资本市场上，即使在重整美一银行最艰难的时期，他仍享受着所谓的“杰米溢价”：投资者们愿意为他的公司多付出10%到40%的价格。一些美国最好的投资者已经下注于摩根大通，比如连续15年打败标准普尔指数的LeggMason信托的负责人比尔?米勒。“大银行不是高增长机器”，米勒说，“运转大型银行的关键是保持高效：在有优势的地方有效竞争，以及有效分配资本。杰米早已证明他能做的很好。”
整饬“摩根大屋”
在证明自己是“金融业历史上最杰出的CEO之一”之前，戴蒙至少可以证明，他正是当前摩根大通最需要的那个人。
这家有着超过150年历史，数次拯救金本位和纽约股市，并扶植了通用电气、通用汽车、杜邦等大型企业的传奇银行，在过去十五年间表现得沉闷而被动。2000年，它与大通曼哈顿银行合并，可表现未如预期：为网络科技设立的风险投资基金生不逢时，与安然、世界通信等财务造假公司的合作则为其带来数额巨大的罚款。
而这还只是一系列复杂合并中的一环：现在的摩根大通，由J.P.摩根、化学银行、德州商业、ManufacturersHanover、Hambrecht&Quist、BeaconGroup等诸多整合不完善的公司组成。这些收购所带来的共同结果，是每次交易发生时，竞争对手都趁其立足未稳抢夺客户。
连续收购后，有效控制成本变成一大难题：分析师统计，摩根大通为每名员工花的费用达2.83万美元，比其他对手要多一倍。其在纽约总部的员工，每周工作时间仅为35小时，少于其他竞争对手的40小时。
将摩根大通与美一做一下比较，就可以知道两家银行在效率上有多大差别：每个大通分支网点的内勤人员为5名，成本是75万，而美一的网点里只有2名内勤人员和25万成本。不仅如此，摩根大通的地方性银行经理的收入为200万美元，相当于美一银行同样工作者的5倍收入。其人力资源总监收入更比美一的同行高500万美元。
当戴蒙告诉摩根大通的员工：你们的薪水太高了，他所得到的答案是：人们早就知道这点。随后，多数人接受了减薪的决定。
“戴蒙不是一个去外面拿单子的老板，他擅长在内部进行整顿，实际上我们真的需要整顿”，一位摩根大通中国区高层表示，戴蒙的魅力已经让内部信服，而多年来一直波澜不惊的股价也随着他的到来逐步提振，这让每年获得大量股票的中高层振奋。
进入摩根大通后的第一天，戴蒙已经开始全面体现其风格：他把办公室里的鲜花取消，关掉了十五个员工健身中心，收回了发给员工并全额报销的手机和呼机，让他们使用自己的手机并申请业务相关的报销。他还缩小了电子邮箱，把空间限制在100兆。甚至有传闻说：他把职员咖啡厅里的肉量减少了25%，而到了夜里，他则会去拷问公司的司机，是否有人违背公司的规则，在不必要的时候乘坐了公司的轿车——虽然后两个传闻并不属实，但戴蒙承认：员工间重复类似的故事带来恐惧，会帮助他管理。
同时进行的，是对IT系统的整合。2002年，摩根大通将其IT系统以7年50亿美元的价格外包给了IBM。但戴蒙的到来迅速终止了这一合作：他坚信，IT是银行效率的基石，这一工作只有内部人才能尽心尽力完成。
自己掌控命运的代价是：摩根大通要把自1980年代遗留下来的众多软件、系统、数据重新整合。但良性的结果已经呈现出来：这不仅节省了2000名后勤人员，新的IT系统还能帮助销售人员获悉谁拥有银行的账户但没有信用卡，或相反的信息。2005年里，在其零售网点里开户的信用卡账户增加了55%。
真正艰难的工作是人事层面的。外界曾担心，戴蒙缺乏耐心的行事风格，可能与来自摩根大通的CEO威廉?哈里森产生冲突。一度，人们也的确看到了原摩根大通的高层出走：两个副董事长兼董事唐?雷登和大卫?考特尔，及CFO迪娜?杜伯隆、抵押业务负责人史蒂芬?罗泰拉陆续离开。
但戴蒙依然得到了威廉?哈里森的支持：“他应该用自己舒服的方式管理公司，从他信任的人担任要职开始。”哈里森还提前半年将CEO的职位让予戴蒙。
拥有充分开火权的戴蒙，不会让摩根大通继续停留在“消化不良”的阶段。他利用任何机会把需要产生协同效应的业务捏合为一体。
在一次会议上，摩根大通商业银行的负责人托德?迈克林对戴蒙抱怨：投资银行的人控制着数百个年销售收入5亿到20亿美元的中型公司，以“潜在用户”为理由，不让商业银行部门的人与对方接触。戴蒙放下手上的所有事，冲到投行部，冲锋枪一样发射出一系列问题：“你们在拜访这些公司吗？有多频繁？你们和他们做了多少生意？”在一片唉声叹气中，这些客户被重新分配了。
此后，他还要求两个部门负责人坐到一起，找出一个利益共享的方案：商业银行可以从相关的收购兼并、债务或资产交易中获得25%到50%的酬金。2005年，其投资银行在为中型公司的服务中得到了5亿美元收入，是2年前的2倍。
他甚至为多年前遗漏的功课补缺：摩根银行与大通银行的交易已结束5年，但大通家庭金融业务仍孤立运转。作为全美最大的购房贷款方，它在按揭贷款交易上做的并不好。在新公司的管理下，2005年，摩根大通证券化及出售的大通家庭金融的购房贷款达到290亿美元，几乎是一年前的50亿美元的6倍。
推动交叉销售的方式是：保持公平，增加奖励。一改以往固定的薪酬体制。那些业绩好的支行经理可以得到以往4到8倍的奖金。而在推销信用卡、按揭贷款等产品方面表现突出的销售人员，更有人获得了最高14.5万奖金。但那些表现糟糕者，只能打包回家。
大冒险
今天戴蒙所展现的一切技巧，都让人们想起另一个人：不久前刚刚卸任的花旗集团董事长桑迪?威尔。
在其退休时，人们已经可以断言，威尔是过去50年间真正的金融巨人：作为一个犹太人，1960年他以3万美元起家，在40年后缔造全球最大的金融机构。其中的雄心与自我驱动力均非“天才”一词可以概括。这就是戴蒙的导师。
戴蒙家族系属希腊裔，自其祖父一代，就开始证券交易工作。而其父亲西奥多?戴蒙，因所在的老牌证券公司希尔森被威尔收购，而与之结缘。几年后，读大学的杰米?戴蒙就威尔收购希尔森之事进行案例分析，而这篇论文得到了威尔的赏识。
“好文章！我能把它发给别人吗？”
“当然！我能得到一份暑假工作吗？”
及至戴蒙MBA毕业，威尔已成为美国运通集团总裁。需要一名助手的他，以“开心”为理由让戴蒙拒绝了来自高盛和摩根士丹利的工作机会。但在1985年，因公司政治，威尔被美国运通扫地出门。他与时年29岁的戴蒙和一名秘书，三人在西格拉姆大厦的办公室里阅读公司报表，寻找收购机会，等待业内打来的猎头电话——但除了威尔的太太，几乎无人搅扰他们。
每天清晨，戴蒙要在威尔抽起雪茄前起床，把当天重要报纸里的重要信息读过一遍，向对方汇报总结。威尔是一个对信息有极佳直觉的人，有时他做决定的速度让不熟悉他的人感觉他未曾思考。戴蒙同样是一个头脑如激光般敏锐的人，刚到哈佛商学院，他就在课堂上与教授辩论，并让对方承认了错误。知者称，威尔、戴蒙有着同样的天赋：“数字对他说话”。这让两个人迅速成为默契的搭档，一次，威尔对媒体说：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。”
1986年，因缘际会，威尔获得了收购远在巴尔的摩的商业信贷公司的机会。这一看似将自己远离华尔街的起点，让威尔与戴蒙制定出一个前所未有的战略：服务于“那些到麦当劳买汉堡包的客户。”
