爱华网机会很快来了，1998年初，汪书福去看望一位在证券营业部任经理的同学。当时营业部交易系统出了一点问题，同学正拿着手电筒在乱麻般的线路中寻找出错口。汪书福一眼就看出系统采用的是落后的总线型网络，而且施工质量极差。这个场景启发了汪书福，他意识到应主攻证券行业的系统集成。一方面是因为证券行业正进入新一轮的大发展时期，另一方面智能交换机的出现将促使证券行业对IT系统进行升级换代。
发展方向确定以后，脉山龙便在证券行业首次推出了以高品质进入的策略。汪书福过硬的技术为他在证券业赢得了人气。曾经有一家证券营业部的交易系统在股市开盘后出现了故障，无法正常运行，连负责维护的供货商都没了招，于是供货商直接建议客户找汪书福，汪书福在中午休市的短短一个钟头里就排除了故障。 品质牌是脉山龙公司在经营战略上的第一个转型，这一招在散兵游勇居多、靠关系获得订单的市场上果然奏效，市场份额日渐扩大。到2000年，脉山龙经营收入达到了1500万元。而系统集成行业在随后几年的激烈竞争中进行了品牌整合，到目前为止，上规模的公司全国只有四家，深圳有一家，除了脉山龙外，另一家是专注于证券业的金证。 2000年，汪书福又及时抓住了一次“没有对手”的市场机会。这一年，南方基金管理公司搬迁，脉山龙承揽了它的系统集成项目。当时，同行们都认为基金市场太小而很少涉入，汪书福却意识到了其中的潜力，并抢先进入了这个市常当2001年基金迎来大发展时，脉山龙已经顺利地圈走了他们想要的项目，取得了近80％的份额。 汪书福把这个转变看作是脉山龙经营策略上的第二次转型。证券业从2000年来一直萧条至今，如果没有从该行业及时转移的话，公司将可能遭遇灭顶之灾。2002年，脉山龙把经营收入做到了7000万。 三转型专注共性服务 急充电倾心MBA学习 2001年他参加了思科的供应商大会，在交流中他才发现自己陷入了繁杂的公司具体事务，没能站在更高的角度思索公司的未来，而管理中遇到的种种瓶颈又使他意识到脉山龙的经营战略必须再上一个新台阶。汪书福痛下决心完全跳出工作，于2002年到北大光华管理学院读MBA.在那里，同学们都有着相似的成长的烦恼，大家可以尽情探讨，而又无利害冲突。上课时，汪书福是提问最多的人，因为他有着太多的困惑，系统化的学习拓宽了他的视野，理清了他的思路。汪书福认为，一次成功只能是巧合，要想不断成功，就必须抽丝剥茧，找到问题的关键。系统集成行业看似卖产品，实质上却是信息整合的过程，每个环节都有具体分工，现在大多数公司都专注于行业应用，但是未来中国系统集成商的整合还会加剧。因此，脉山龙如果不想受限于行业发展，就只有走品牌之路，针对行业的共性部分提供服务，而把个性服务交给金证这样的专业公司去做。
汪书福始终充满了危机感，他认为证券业和基金业的容量始终是有限的。第三次战略调整——以品牌整合资源的商业模式在汪书福的头脑中渐渐清晰起来，从2002年底，脉山龙的业务拓展到了石化、能源领域。2003年，公司经营收入超过了1亿元；2004年，他们又将“模式移植”到了军工、制造等领域，这一年，公司的营业收入达到了2亿元。 不过，汪书福并不满足这样的成绩。他给记者举例说，目前中国IT服务一年的市场需求量高达4000亿元，而且还在以17％至25％的速度上升，而目前提供这类服务的公司产值最大的也不过20亿，前三名加起来也不足40亿。这说明这个市场还没有人胜出，还没有人能够垄断。至于脉山龙的未来，从没有在逆境中丧失过信心的汪书福，现在更是豪情满怀，他希望脉山龙未来5年能跻身中国IT技术服务5强行列。 汪书福妙语 一个人成功一次是巧合，一个公司的成功不能靠巧合，所以要搞清楚企业的核心竞争力是什么。 企业的竞争力不在于掌控资源的数量，而在于掌控能力的大校人生需要不断调整定位，但不应设立过高的目标，这样才会看到自己的进步，人生的快乐也会多一些。 永远不要低估男人肩膀所能承受的力量。 做企业就像打高尔夫，遇强则强，遇弱则弱。如果对手水平太低，就会随意发挥，甚至打坏几杆也不介意。因此，要选择对手。 汪书福，深圳市脉山龙信息技术股份有限公司总裁。江西人，1969年10月生。1991年毕业于合肥工业大学计算机与信息专业。1991年至1993年，在九江市江西无线电厂设计科任工程师。1997年，创立深圳市脉山龙实业有限公司，开发并推出了金融综合信息系统系列软件产品。2002年12月公司完成股份制改造，正式更名为深圳市脉山龙信息技术股份有限公司。
