迈克尔·戴尔：创造不可复制的直销模式

    迈克尔·戴尔出生在美国德克萨斯州，从小天资聪颖，人称小神童。小学三年级的戴尔在杂志上看到一则广告：“只需通过一次简单的测试，就可获得高中文凭”。戴尔挺喜欢学校，无意逃避，但那时的他，就有一种强烈地走捷径的思想。由于对日复一日的教育制度已不太耐烦，既然有一种快速而简单的途径，怎能不跃跃欲试？于是，小戴尔准备连跃９年，申请考试，以获得高中文凭。一天晚上，一位测试公司的女雇员找到了戴尔家，她说明了来意，令母亲惊愕不已，从浴室里叫出八岁的戴尔。无论是测试公司的人还是戴尔的母亲都认为这只是戴尔的一个恶作剧而已，但实际上，戴尔对这件事的确是很严肃、认真的。

    这种着迷于消灭中间环节的个性，可以为未来戴尔越过中间商，创新地实施直接销售找到某种程度的解释。

    直接模式消灭中间环节

    当迈克尔·戴尔还是２０世纪７０年代的一个孩子的时候，他的父母在饭桌上谈论的都是通货膨胀、石油危机一类的话题，这使他从小就对生意场发生了兴趣。在他１２岁那年，进行了人生的第一次生意冒险——为了省钱，他不想再从拍卖会上买邮票，而是通过说服邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了２０００美元。这是他一生中的第一笔买卖，也是他第一次认识到削除中间商的巨大威力。同时他体会到，如果有好的点子，绝对值得采取一些行动。在尝到少年时直接销售的甜头后，迈克尔·戴尔在稍大后的创业尝试中，把这一“直接模式”发挥得淋漓尽致。

    初中时，迈克尔·戴尔拥有了一台苹果电脑，并迅速将兴趣转移向电脑背后的商机。不久，他注意到了商业用途更多的ＩＢＭ个人电脑。他热切地学习一切有关电脑的知识，利用卖报纸所赚到的钱来购买电脑零部件，将电脑改装后卖掉，获取利益，接着再改装另一台。这期间，他发现电脑的售价和利润空间很没有常规。一台售价３０００美元的ＩＢＭ个人电脑，零部件可能只要六七百美元就能买到。而且，大部分经营电脑店的人不太懂电脑，并不能为顾客提供技术支持。而他当时已经买进了一模一样的电脑零件，并把电脑升级后卖给认识的人。于是，迈克尔·戴尔涌现了一个想法：只要自己的销售量再多一些，就能够跟那些店去竞争，因为没有中间商，所以自己改装的电脑不但有价格上的优势，还有品质和服务的上的优势，即能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。

    １９８４年，迈克尔·戴尔从学校退学，在奥斯汀一个约９３平方米的办公室开设了自己的公司，命名为“戴尔计算机公司”。

    支撑学生时代的迈克尔·戴尔鼓捣计算机的资金，来自于他从１６岁开始的一份卖报纸的业余工作。那年夏天，他负责为《休斯敦邮报》争取订户。报社交给他一个厚厚的电话号码本，让他打电话去向顾客推销。但迈克尔·戴尔不久就在推销中发现，有两种人几乎一定会愿意订阅报纸：一种是刚结婚的，另一种则是刚搬进新房子的。接着，他调查后发现，情侣在结婚时一定会在法院登记地址，另外有些公司会按照住房贷款额度整理出贷款申请者的名单。于是，他想办法搞到了周围地区这两种人的资料，直接给他们寄信，提供订阅报纸的资料。通过这种方式，迈克尔·戴尔当年挣到了１．８万美元，这不但使他有能力购买更多的计算机，也启迪他日后创造了“比顾客更了解顾客”的市场细分战略。

   无法复制的戴尔作风

    对于戴尔成功的秘诀，人们始终没有放弃探究。

    有人认为，他的成功是因为把企业建立在“供求之间的交叉路口”。通过著名的“自己动手建造”网页，邀请顾客选择并定制适于自己使用的计算机，或者订购一台适用公司要求的计算机，戴尔透彻地了解了市唱—包括上游的供应商和下游的购买者。其结果是，戴尔“比其他任何原设备制造商和批发商知道得更多，因为该公司直接深入市常他们了解的都是实实在在的情况，无需作任何猜测。”

    因此，戴尔公司就不再是一个简单低层次的销售公司，而是和微软、英特尔公司一样，“聚集了大量知识并将其变为控制点”，拥有了这一决定ＩＴ时代财富流向的致命武器，戴尔没有理由遭遇英格拉姆公司的困境。

    除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为是秘诀之一。戴尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”每当公司取得成功的时候，大家会用５秒种的时间来庆贺，而接下来则会用５个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更为出色。公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的一只旧跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。

    那些复制戴尔模式的公司几乎不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。２０年来戴尔本人始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样，以一股紧迫感和坚定的决心继续经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。

    与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能的任务”，戴尔一直走过来了。

   戴尔说：“当你生意越做越大，其中让你发晕和迷醉的，就是你一点也觉察不出哪里存在问题，公司分成好多部门，你相信他们都在按计划行事。可是，当你把公司所有的结果聚到一起时你就会发现问题了，这种症状说明你没搞清各种生意的成本、收入和利润的关系。”

    “打败对手，成为ＰＣ之王”

    戴尔的成功是一个纯粹美国式的传奇。据说，在美国开大型的展览会，许多人不远千里要驱车前往，一个重要的原因是，戴尔可能出席——他们想看一眼这个最有希望取代比尔·盖茨的家伙。

    戴尔一开始就以直销起家，但９０年代初企业不断做大，出现了中国民营企业也同样患上的“青春期综合症”。戴尔有点找不着北了，甚至“误入藕花深处”，进入了惯常的零售渠道，管理上很乱。经过这一挫折，戴尔开始了强化管理，坚决从零售渠道中退出，把业务集中到自己最擅长的领域。互联网的兴起让戴尔抓住了一条大鱼。

    １９９６年，戴尔公司的在线销售开通，客户可以通不定期互联网直接订购产品，成为“ＩＴ直销鼻祖”。这一商业模式迅速改变了ＰＣ企业的格局，几年后戴尔跃居全球五大ＰＣ公司第二位。在美国英国市场上排第一。

    戴尔的势头开始让传统的企业感到焦虑。前一段时间，１５名企业人士、数名顾问和教授在哈佛大学生开了一个研讨会，在会上专家们把“ＤＥＬＬ”一词当成了动词来用，他们说：“ＰＣ业一些经济强势公司最近的利润率下降，人气冷落，备受煎熬，部分原因是它们一直被ＤＥＬＬ着，也就是被（ＤＥＬＬ）（戴尔）公司的低成本打得喘不过气来。”在你所处的行业中，你当然希望ＤＥＬＬ别人，而不是被别人ＤＥＬＬ。”

   关键看谁想得更早，下手更快，魔杖就掌握在谁手中，戴尔的成功让人们意识到，尽管不拥有核心技术（ＣＰＵ操作系统），你也可以在竞争中处于优势——只要你能不断创新。从１９９０年以来，戴尔的股票价格上升了２６９０％，它在股东收益方面超过了可口可乐，英特尔和微软，它是５００家公司中唯一一家连续三年销售额和利润增长均超过４０％的公司。

    “仅仅把戴尔的成功归结为直销是不够的，”迈克尔·戴尔反复强调说，“戴尔是靠长期让客户以低成本享受到高科技带来的愉悦而起家的。至于直销模式，那只是其中的一部分，它掩盖了戴尔最初以及现在正在实施的成功经验：戴尔是在研究、发展与制造三个部门同步发展下才有今天的成绩。”

    事实证明，让戴尔公司驰名遐迩的并不仅仅是公司的直销商业模式，更为重要的是迈克尔·戴尔管理公司的方式。戴尔的秘诀究竟是什么？这个秘诀的核心就在于，戴尔深信公司的现状从未达到尽善尽美，即使这意味着需要他这位大人物做出痛苦的改变他也在所不惜。

    对迈克尔·戴尔而言，投资新的宏伟事业并不是他的目标。他的任务是让当前的事业发展到登峰造极的地步。他并不准备成为下一个ＩＢＭ或惠普。相反，他希望全力以赴地成长为高效率的制造商和分销商。这就是戴尔为什么不断提高经营效率的原因。戴尔公司已经拥有了５５０项企业经营流程方面的专利权，其范围涵盖了企业经营的方方面面，从在工厂中使用无线网络，到生产岗位的设置（这些生产岗位的生产效率是标准组装线的４倍）。麻省理工大学斯隆管理学院电子商务中心主任埃瑞克·布林约尔松说：“他们在发明企业运营流程。这是一项戴尔公司独有的资产，它的竞争对手并不具备这一点。”

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  直销模式

    戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化。他在自己所著的《戴尔直销》一书中解释说：“非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”他接着说：“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品。因此我们没有大量的库存占用场地和资金。我们没有经销售和相应的库存带来的额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一个顾客来说，我们能收集到更多更好他们对产品和服务需求的信息，这是个完美的封闭式循环。“戴尔超人一等的见地在于他更为深入地研究任何地方都行之有效但完全相信这种模式能适合于市场的人却为数不多。事实上，戴尔英国公司现在已售出价值２０亿美元的电脑，并迅速扩向西欧和中欧市常公司进入中国后，戴尔再次听到反调。就连联想电脑公司总裁柳传志也说：”中国消费者希望看到实在的东西才购买。“虽然柳传志可说熟知中国电脑市场而且许多外国企业由于某种原因一味让中国消费去适应它们的方式而一败涂地，但应该指出的是，戴尔公司的核心销量在企业方面而不在个人消费者。尽管有各种批评，迈克尔·戴尔依然故我地进一步推行其直销模式，建立了网销售渠道Ｇｉｇａｂｕｙｓ．ｃｏｍ。在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的近一半。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

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