爱华网著名的营销专家美国学者菲利曾科特勒先生提出了营销3.0理论体系。在中国的市场营销界里面，有两类人也在研究市场营销工作，一类人就是学院派的专家教授学者，他们一方面进行理论引进和理论创新，但由于缺乏实践平台和机会，他们的新营销理论尚未能真正服务于企业的市场营销活动。另一类人就是市场营销的企业从业者，他们包括营销策划机构的专家和企业的营销管理者及一线营销人员，他们更多地专注于营销实践，缺乏营销理论研究的工具模型和时间，这里的营销理论更偏向于实践。做一个类比来说，前者就像专利里面的发明专利，后者就像专利里面的实用专利。 任立军指出，中国市场营销从业人员到了开始警醒的时刻了，中国的市场营销理论体系已经走过了学习吸收消化的过程，新一轮的营销创新必将到来，如何把握中国市场营销的创新脉博是全体营销从业人员必须要审视的问题。 正文 中国营销正处于混沌状态、灰色状态。灰色介于黑、白之间，恰恰孕育着一种新的创新。也就是意味着中国整个市场营销面临着由“点”的创新进入到系统创新，我们称之为“新一轮的市场创新”。 中国经济正处于新的发展机遇期，中国企业正面临新的战略转型期，而中国企业的市场营销，我认为正处于营销模式创新与变革的阶段。 中国企业营销要从“点”的创新进入到市场系统创新阶段。任立军指出，“点”的效率高，而系统效率低；“点”的创新多，而系统创新能力不足，是中国目前企业营销的核心问题，与核心问题相适应的企业营销生态则体现为营销的混沌状态或灰色状态，这是中国企业营销生态的总体特征。所谓混沌，首先意味着市场营销各个利益相关主体处于一个从博弈、矛盾、冲突到趋向于均衡的阶段，其次意味着产业价值链的各相关主体由角色混沌、角色错位趋向角色明晰、角色复位阶段。 这种混沌我们称之为营销的灰色地带。灰色介于黑、白之间，恰恰孕育着一种新的创新需求与创新冲动，也就是意味着中国整个市场营销面临着新一轮的市场创新，也就是由“点”与“面”的创新进入到系统创新。 中国企业的市场营销创新，我们认为主要呈现以下10个基本的趋势： 趋势一：从营销的业务（事务）管理上升到营销的战略管理
可以说，过去中国企业不是靠战略取胜，而是凭借抓机会、凭借企业家的感知力、非常规的市场运作、凭借在终端上的技巧，近距离贴身博弈取胜。任立军指出，在新的市场竞争环境下，随着消费者需求质量与需求层次的提高以及市场竞争对手的变化，这种短视营销模式的劣势日益凸显，营销战略理念和营销战略管理能力这个问题就越来越迫切地摆在中国企业的面前。中国企业亟须建立基于战略的大营销理念。 所谓大营销理念体现在以下几个方面：作为企业家要有大营销的思维，作为流通商则要确立流通企业家的思维。也就是要从战略角度思考营销的问题，要把营销作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。企业要从短期营销行为提升到长期营销行为，要建立具有战略意义的营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序，要以营销策略调整渠道关系，打“组合拳”。企业要从追求短期市场扩张转向注重市场培育，注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，要致力于建立企业整体的营销核心竞争力。未来中国企业营销的管理能力，首先来源于它的战略管理能力。 趋势二：从营销的“点”、“面”创新到营销系统创新 应该说中国企业在市场运作上，尤其是在市场终端上，创造了很多独特的营销手段和方法，企业练就了很多的绝招。中国企业也正是靠在终端上的绝招，在短时期内超越了跨国公司。但是，在全球一体化的市场竞争环境之中，企业的营销竞争不再是靠一个点子或者一组点子，它需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力。所谓从营销的“点”、“面”创新到系统创新，主要包括以下几个方面： 1.要进行营销理念的系统创新。中国企业不缺营销新概念，缺的是对营销理念的系统整合与管理。首先，企业的营销理念要符合企业的核心价值观，要和企业的文化要求相适应。其次，企业经营管理团队要建立大营销思维，企业家团队和企业营销团队要在营销理念上达成共识。企业从上至下要认识到营销不再是营销部门的事情，而是全体管理者，甚至是全体员工的责任。尤其是研发部门和职能管理部门，要确立市场和客户价值导向。再次，要把营销理念上升到管理层次，要使营销理念“落地”，要把营销理念落实到营销的流程建设和制度建设中。 2.所谓营销体系系统创新，并不意味着完全推倒过去的营销模式，对营销体系持续的改善、改良本身就是一种创新。过去我们把创新理解为一种创造性的破坏，而不是创造性的建设。中国企业的营销模式发展到今天，已经积累和沉淀了许多成功的东西。系统创新恰恰需要提炼总结中国企业成功的营销经验，要继承它合理的成分，在继承的基础上进行系统的创新。 3.创新是涉及到整个营销运行要素各个层次同步、有机、协调、均衡的创新，它包括营销模式、营销组织与流程、营销运行机制等方面。要致力提升营销系统创新的能力，并把营销的创新提升到管理层次，对营销创新进行有效管理。 趋势三：从单一的终端为王到终端与产品、品牌的互动有效协同 终端为王是中国本土企业超越跨国公司的法宝之一。这种模式是适应中国当时的市场竞争环境和营销生态的。但随着市场竞争环境的变化，终端为王的营销模式的优势在削减，而产品与品牌的劣势凸显。过去渠道的选择是竞争导向和经销商导向。所谓的渠道，就是抓经销商，就是在竞争中怎么放货，怎么降价，怎么将对手“闷死、打倒”。因为当时中国的市场规则还没有完全确立，消费者不成熟、非理性，消费者需求同质化，整个中国经济又是一个非均衡经济，这就导致机会主义市场，投机盛行，市场机会很多，有许多市场空白点。这时，市场竞争的维系点就是终端网络，制造商就是要抓经销商。实在经销商没得抓时，就干脆自己做；经销商能力不行，就自建营销网络，直插终端。但随着行业平均利润的下降，消费者力量的崛起，消费者需求质量的提高，使得企业靠单一产品、同质化的产品已经不能满足消费者多元化与个性化的需求。这时，企业营销就要基于产品竞争战略做产品规划，要打产品的系列、节奏与组合拳，否则就不能满足消费者需求。与此同时，企业产品与品牌的市场地位就变得很重要了。这种情况下，没有品牌拉力，完全靠在终端上促销，而没有产品力、品牌力的协同，企业缺乏真正的竞争力。这就需要从以价格竞争为基点到产品差异化与品牌竞争，要以产品差异化打造消费者无法抗拒的产品，要通过品牌整合来拉动渠道。这就需要营销模式从单一的终端为王到终端与产品、品牌的互动有效协同。 趋势四：从价值链各个利益相关的非均衡性走向动态均衡 过去，中国企业的价值链的各个利益相关者之间处于一种非均衡的状态。所谓非均衡，首先是角色不明确、角色混沌，相互渗透，生产商变成流通商，流通商又变成生产商。其次是利益关系混乱、非均衡，这种非均衡性使中国的市场营销生态充满活力，但秩序混乱，难以产生价值链的协同优势。如同中国经济的发展一样，中国的市场营销也在由非均衡性向均衡性转变。表现在：一是市场竞争力量逐步出现均衡。过去流通商严重滞后于生产商，现在流通商的增长速度超过了生产商，市场力量发生了变化。流通商日益崛起，并开始和生产制造商呈现均衡状态。二是消费者力量在崛起，这就使得价值链各个利益相关者需要一个共同的利益基准。制造商、经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是双赢或多赢的概念。只有市场力量均衡的时候，市场才会开始从非理性走向理性，才会使价值链参与各方利益达到相对均衡，才会产生真正的协同。均衡产生生产力，产生产业价值链整体优势。所谓均衡，包括以下几个方面：第一是价值链参与者角色要明晰；第二是利益要均衡；第三是从整个价值链资源的配置，产业价值链参与者的理念、行为也要形成一致性，形成动态的匹配，要从恶性博弈到分工合作；第四是从企业内部来看，企业市场的发展与管理能力要均衡，市场的扩张与营销人员的素质与能力的提升要均衡，企业的研、产、销各个环节、各个流程之间要形成有效的均衡与协同，总部专业职能部门与市场运作部门要有效均衡与协同。只有均衡才能提高企业营销整体的素质，才能提高整体的效率与整体的竞争能力。 趋势五：从劳动密集型和资源消耗型转向精兵简政与资源集约 中国企业的终端为王在某种意义上是靠终端的“人海战术”，是靠大量的资源投入，这就导致资源的极度消耗与浪费，人均效率的低下。在新的竞争环境中，要求企业从“人海战术”转向“精兵简政”，从营销的散兵游勇转向营销的团队建设，从单一掠夺资源、无节制的资源投入与损耗转向资源集约与整合。所谓“精兵”，就是要致力于提高员工的素质，通过员工的能力建设，提高员工的人均效率；“简政”就是要基于市场与客户，简化组织与流程。所谓团队建设，就是要使营销人员从“一匹匹来自北方的狼”变成具有团队合作精神的“一群狼”，致力于提高营销团队的整体作战能力与整体业绩。所谓资源的整合与集约，就是要从单一掠夺资源、无节制的资源投入转向提高资源的有效性，对营销资源进行有效管理，要真正把营销资源上升到经营管理的层面，这就是所谓经营营销，它包括经营客户资源、经营人才资源、经营信息与品牌资源等。 趋势六：从终端资源的跑马圈地到终端资源的精细化组合管理 过去企业对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的。随着市场空白越来越少，这时营销成功的关键，在于对市场的精耕细作，在于对终端资源进行精细化的组合管理：（1）营销部门要成为终端资源的管理者，要对客户进行分层、分类管理，要抓核心客户。（2）终端管理要做到精细化、模板化、标准化。（3）对终端资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理。（4）对终端各种资源实现有效配置、有效整合与结构优化。 趋势七：从供应链的抢位到供应链的整合 过去企业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，企业的供应链没有形成整体优势。未来企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业的速度，决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。所谓供应链的整合，首先要基于IT建立企业的供应链系统；其次，是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆，对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。 趋势八：从营销组织的单一扁平化到营销组织的整体一体化运作 营销组织的扁平化是一个国际趋势，扁平化的核心在于提高组织速度与组织效率。应该说中国企业在营销的扁平化趋势上完全是和国际接轨的，也就是说，我们的营销组织比国际跨国公司更扁平、更贴近市场。但是许多企业为扁平化而扁平化，陷入了扁平化的误区，认为扁平化就是减去中间环节，而中国企业的中间环节与高端专业管理能力并没有得到有效发育。过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业管理能力无法发育。同时，由于基于IT的信息系统缺失，企业的目标责任体系没有有效建立，一线人员的职业化程度低，使得企业在扁平化的过程中丧失了对市场的控制能力，使得企业的营销专业化能力和组织管理能力偏弱。所以，中国企业的营销组织变革的核心不是简单的扁平化，而是要通过组织运行机制的创新，减少企业内部交易成本；通过发育高端职业管理能力，强化组织对市场的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。 趋势九：从本土营销力到国际营销力的提升 在全球一体化的市场竞争环境中，由于跨国公司的大量涌入，中国企业在本土就直接参与了国际竞争。中国企业国际营销能力首先是以本土营销能力为基础的，但中国企业不能仅局限于自己的“一亩三分地”，不能局限于本土营销模式，一定要有国际化的营销视野与国际营销能力。中国企业国际营销能力的提升，有以下几种途径：一是借势发挥，例如TCL通过与国际品牌的合作，进入国际市场，提升国际营销能力。二是通过资本运作，例如德隆收购、兼并国外营销网络。三是与国际营销网络渠道进行联盟与合作，学会国际营销的游戏规则，锤炼国际营销能力。 趋势十：从单一地使用营销人才到系统的营销人才能力建设 过去我们只一味追求如何用人，但是恰恰在对营销人才的培养、对营销人才的开发上投入不足。同时，营销人才的职业发展途径过于单一，对营销人才的激励也多以短期业绩为导向，导致营销人员创业激情衰减，营销行为短视，核心人才忠诚度差、流动频繁，营销人员缺乏事业感、成就感。任立军指出，从本质上看，企业营销网络建设的核心在于人才队伍建设，这就需要企业从单一地使用营销人才过渡到系统的营销人才能力建设。它主要包括以下几个方面：（1）营销人力资源的机制创新，包括牵引机制，即告诉营销人员企业的目标在什么地方，企业对营销人员的期望是什么，企业的核心价值观是什么；激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合使得营销人才把自己的命运和企业的命运结合在一起；竞争淘汰机制，你干不好就下台，真正把市场压力传递到所有人的身上；约束机制，通过目标责任体系，既要使营销人员富有活力，同时又能对他们进行有效地控制。（2）建立营销人员的胜任能力模型。根据营销人员的素质特点，规划营销人员的职业生涯，同时开放多种职业通道，建立营销人员任职资格标准，使营销人员具有更广阔的职业前景。（3）强化营销人员对组织文化的认同，增加对营销人员的培训开发投入。（4）建立科学的价值评价、价值分配体系，提高营销人员的内部与外部公平感。 结束语 新思想、新理念、新工具、新媒体都在制约着企业传统的市场营销模式的发展，企业家们必须意识到这是一个全新的时代、这是一群新消费人群、这是一个自媒体极度发达的时代、这是一个创新思维战胜传统思维的时代，谁没有深刻体会和发现这个时代的市场营销背景，不主动去做创新式地思考和创新性地营销体系建设，谁就可能被时代拖垮，就像柯达、松下、索尼等曾经的巨头一样，慢慢消失于人们的视野之中。任立军提出了建立在价值导向基础之上的均衡营销理论模型，意在倡导企业从传统的营销思维中脱离出来，战略性地把目光瞄准创新性营销。最后用句话来做结束：“不潮不策划，不时尚不策划，不创新不策划”。
