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尊敬的沈先生：您好！
非常感谢您的富有启发性的提问，一并感谢您对我文章的关注。并对您的学识与钻研精神表示由衷的敬佩！
您的思考和提问终于让我想通了一个久思未得的问题：所有流程都是增值的吗？答案不尽统一。毫无疑问所有流程都指向增值，但并不是流程的每一个活动都一定会增值。有的流程或活动仅仅起到保值或防止贬值作用。没有这些保值或防贬值流程或活动，那些真正增值的流程或活动最终就不能有效实现。
最近我读了马克思的《资本论》，也一直在思考价值增值的环节。我们知道，按照马克思的观点，只有工人的劳动才能创造价值，也就是说除了生产环节，流通领域是不能产生价值的。商业资本家及银行资本家的利润都是产业资本家利润的转移。虽然商品流通、银行贷款并不能产生剩余价值，但马克思也承认没有流通或资本投入，产业资本家的利润也无法最终实现。我由此发现，商品流通环节虽然并不增加商品的价值，但它为商品价值的最终实现提供了可能。商品如果不被消费者购买并使用，无论其在生产环节增加了多少价值，其增值都无法体现。
今天看了沈先生的极富建设性的提问，于我则有豁然开朗的感觉。物品经工人加工变成商品，增加了商品的使用价值，这与流程增值还真有异曲同工之妙。在企业管理活动中，研发与生产环节，是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其它环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程都不是增值流程，但它们或担当保值责任、或实现价值交换，都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化为乌有。
从这个角度来看，您批注的第二个问题就很好理解了。您说“这个活动如果不做会导致整个流程的中止，从而导致流程期望的结果无法达到，所以这个流程活动是-爱华网-必须的，至于这个步骤是增值或非增值但必要有待进一步探析。”我们没有必要确认所有的流程或活动都是增值的。如果我们改换一下思路，从流程增值、保值或防贬值的角度去理解这些“必要的流程或活动”，是不是可以说就“迎刃而解”了呢？
综合您归纳的五个观点及两个有价值的思考，我现在对您表示疑惑的几个问题试图作一个简要回答。
流程增值判断的准则可以将观点一与观点二综合，即哈默博士的“客户愿意付费的活动”是增值的活动与迈克尔•波特提出的“企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”二者结合，这完全可以作为流程或活动是否增值的判断准则。由此可知，对于流程增值的判断则有即时判断或延时判断之分。“客户愿意付费的活动”如果是显见的，就可以即时判断；“是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”的活动则只能延后判断。
即时判断是指在流程或活动结束时就作出判断。判断地点可以是流程或活动的交接点，如加工工序中上工序向下工序的转移，或产品从销售者手中向消费者手中转移。这种判断时间是即时性的，判断地点就在交接点。
延时判断不仅时间滞后，而且地点也会发生变化。如我上次提到的“退换货流程”，即时判断只会看到企业价值的减少，从长远来看，则会看到因方便顾客、吸引客流而最终会增加企业价值。因此这类流程是否增值需要延时判断。
为什么企业要不断进行流程优化与改善呢？也就是因为部分流程的增值效果无法立即显现。这也吻合了您提出的“避免过度重视短期价值而忽略长期价值”的观点。
丰田召回事件也正好印证了您的观点。两三年前，丰田各地的生产厂出产的汽车源源不断地销售到世界各地的消费者手中的时候，所有流程或活动无疑是为企业增值的，全球销量第一就是最好的证明。当然也恰恰是丰田放弃秉承多年的“顾客至上、质量第一”的传统、追逐“世界第一”的规模时，问题出现了。大规模召回、数百亿美元的赔偿无疑是企业价值的减少。但从长远来看，此时此刻，这却是保持丰田品牌价值“最应该”采取的流程或举动。
丰田事件也告诉我们，如果战略错了，短期增值的流程完全有可能变成长期负债的隐患、甚至是摧毁企业的定时炸弹。片面追求短期利益，无异于饮鸩止渴。同时，这也说明流程是否增值绝不能孤立看待，它需要综合考虑企业战略、社会效益和顾客反映。
由此我得出这样一个结论：看流程或活动是否增值要综合考虑其是否体现了企业正确的战略、是否有正面的社会效益和良好的顾客反映，并交替使用即时判断与延时判断，系统思考，就不难得出切合实际的判断。
妥否，期待您的批评指正。
再次感谢您充满智慧火花的提问！
张国祥
2010-3-2
