爱华网不久前，《工人日报》在一则报道中披露，国际知名人力资源管理咨询公司美世公司最近对中国内地2000多名员工开展了一项调查。结果显示，每年内地有超过600万的80后、90后新人进入劳动力市场。 显然，尽管充满质疑与非议，80后、90后已然成为现代职场生力军，并慢慢凝合成为现代经济社会的一支中坚力量。与此同时，60后、70后仍孜孜勤恳的坚守在各自的工作岗位之上，他们仍是这个社会的中流砥柱。 他们开始频频出现在同一片舞台上，尽管夹杂着代际之间的情感、认知与行动的矛盾与差异。于是，现代职场真正迎来了一个价值观空前复杂、多元甚至冲突的“四世同堂”时代。 一 有一个在外资公司做HR的朋友，曾跟我讲过一个他的从业困扰。作为一名80后的新晋企业管理执行者，在同时面对观念中正、循规蹈矩的60后、70后上司和价值多元、行为无常的90后下属时，他常常找不准领导与被领导的关系定位。为此，他总是处于制度与情感的矛盾与纠结之中。 他的苦恼，其实源自于一种基于代际差异和个体差异而出现的同化抑或异化的自我角力。事实上，职场中的代际差异及其带来的冲击，正成为当下企业管理中一个不可回避的话题。 每一个时代，都会赋予人们一定的特质，并被归纳为一代人的群体性症侯，以区别于其他时代的群体。 在大众话语中，位于“四代同堂”顶端的60后，有着责任和老练的代属标签，通常被看着是值得信服的一代；序列其后的70后，在传统与时尚、保守与进取、稳实与张扬之间徘徊，自嘲是无奈的夹缝阶层；在误解中起步，在“仓促”中担当的80后，敏感、孤独，却敢打敢拼；个性最鲜明的还是90后，叛逆、骄傲，其实脆弱、稚嫩。 目前，这种代群组合正逐渐成为现代企业人力资源管理架构的主要模式。在这样的模式架构中，四种不同的群体特质“短兵相接”，所带来的不仅是多元的价值认同、复杂的人际关系心理，甚至还包括相互矛盾、冲突的行为方式。不仅于此，外部的代际差异还会激活原本被压制的代内个体差异，并进一步激化企业内价值与行为的多元化和不确定性。 受此影响，企业的人力资源架构的形成比以往任何时候都要复杂、多样，传统的人事管理模式已经明显显现出管理的瓶颈。 二 我们知道，传统管理模式注重的是从整体把握对象。这种以集权和命令为主要特点的管理实践，往往不注重动态而注重静态，不注重个体而注重整体，不注重人而注重事。 鲜明的科层制和权级化，使管理者经常无视员工的个体差异，却极力想在企业内部塑造统一、单向的价值观和行为认同。为了达到这一目的，企业管理者通常不得不依赖于严苛的规章制度和一定的物质利益刺激。 毋庸置疑，这种整体化的人事管理模式，与当前多元化的企业人力资源管理架构形态已经不相适应。事实上，多元化的人力资源机构形态，已经对传统人事管理模式发起了严峻的挑战。 由于先天遗传、后天努力以及外部环境等不同，存在于不同代群之间的代际差异，已经给现代企业管理带来了不少新课题。比如，80后、90后员工所带来的高流失率难题，至今都未有很好的破解之道。 不只是代际差异，80后、90后的新生代员工，对自身个性特质的强力关注，还激发了人力资源管理上的个性差异，那些在传统人事管理模式下被权威制度强制压抑的员工个性特质也逐渐被释放出来。在无法满足个性需求、激发个体兴趣的情况下，以实现组织总体目标为根本出发点的激励机制慢慢失效。 这些变化及其影响还在进一步深度发酵，并最终迫使企业人力资源管理必须开启新一轮模式转型。 三 其实，无论是显而易见的代际差异，还是被激活的个体差异，它们并不只是麻烦的制造者。虽然它们的确容易在企业管理中引发不一致甚至冲突，但它们同时也激发和弥补了企业内部应有的多样性、创造力和新思维，使企业发展更富有生机与活力。 因此，新形势下的企业人力资源管理，不仅要化解因代际和个体差异所引发的矛盾冲突，还要在“和而不同”中促成各方主体目标相容，并尽可能的调动和发挥各方主体的积极性、主动性和创造性。
要取得这一双赢结果，企业的人力资源管理模式必须实行两大转变。即，首先，是要推进集权式、命令式的传统管理向协商式、参与式的人本管理转变；其次，是要推进人力资源管理从整体化向差异化转变。 诚然，不管是人本管理还是差异化的人力资源管理，区别于传统人事管理模式，其出发点和落脚点都必须是个体。具体来说，就是要创造环境和条件，实现人的自由全面的发展。在管理中，强调肯定人的主体作用，充分尊重个体的主观意识，关注每个个体的个性化需求，并以动态、个性化的管理实践予以满足。 也就是说，不必将一个群体的镜像，变成对每个个体的刻板认知，而是回归个体生命本身的价值。不管他是60后、70后、80后，还是90后，在合理有序的分工中，让他们各安其位，各尽其才。
