爱华网小老板要成为大老板，意味着企业要发展，而发展就面临着一个可持续的问题。最近，“财务诊所”来了一位代友“求诊”者小王，他向专家详细陈述了好友的“病情”：
“病人”白勇是一位民营企业的老板，企业规>模不大，但七八年的苦心经营，也小有成效，虽“个头不高”，倒也“面色红润，精神焕发”。如果这样按部就班地经营下去，也许这小老板还是当得很安稳的。可是，半年前，虽然企业“活”得不错，但白勇开始不安于现状，一些成功企业家的神话使他跃跃欲试，他梦想自己的企业能快速“长高、长壮”，使自己快速地由一个小老板成为大老板。于是，他四面出击，一边通过向银行贷款融资，一边将多年积累下来的资金集中起来，全部投入到了扩大企业规模中，还兼并了几个小厂。 企业生产开始快速增长，产品销售形势也是一片大好，兼并、扩充……企业的摊子越来越大，“个头长高”了，可是问题也来了，扩大了的生产规模，资金需求也是居高不下，销售增加了，应收账款也增加了，资金开始跟不上了，太高的负债率，也使银行望而却步。于是企业似乎长成了“绿豆芽”，由于后续资金不足造成营养不良，企业现今“面黄肌瘦”，再也无法维持下去了。在朋友的提醒下，决定向“财务诊所”的专家求教。 病历档案： 听了有关白勇的病情介绍，专家并未急于诊治，而是先从一叠“病历卡”中抽出两张，递给了小王，原来这是两家因膨胀过快而失败的企业实例： 病例一：韩国的某集团曾是世界有名的大企业，其总裁幼年时当过报童，1967年靠借款1万美元创业，历经艰辛成为韩国的工业巨人。但到了20世纪90年代，被成功冲昏头脑的该集团展开了疯狂的扩张。高层决策者不顾专家的警告，大肆举债兼并其他企业，却疏于结构调整。这种赌博式的冒险加上亚洲金融风暴的影响，使之陷入资金周转的危机。为了挽救集团，韩国政府为之注资，结果好几百万美元都打了水漂。1999年8月，集团宣告破产。病例二：20世纪80年代末，我国某地有个某某肉联厂生产出最早的某某牌火腿肠，在市场上很受欢迎，立即成为名牌产品。当时，他们将仅有的资金全部投向电视台。于是，一个“会跳舞的火腿肠”的广告，使该火腿肠声名大噪，年销售额飙升到10亿元以上。创造奇迹以后，肉联厂开始大肆扩张，盲目投资，一口气兼并了几家亏损企业，在医药、饮料、木材、制革、酒店、房地产领域全面出击，不久就造成资金周转困难。文化程度原本不高的公司领导班子，一方面以降低质量来求得降低成本，犯了市场经济之忌；另一方面听命于“算命大师”，结果使肉联厂彻底垮掉。
看了这两份病例，小王不禁为白勇担心起来：可见这是一种“常见病”，危及企业的生存，如不及时采取措施，恐怕有“生命”危险呢。专家认为好在及时“就诊”，白勇的企业还有希望。 专家点评：
企业要以发展求生存，就得促使销售不断增长，但销售增长的企业需要补充资金。销售增长越快，需要的资金就越多。 通常，企业实现资金增长的方式主要有三种：一是依靠内部资金增长作为来源。但内部积累资金财务资源可能是有限的，有时还会限制企业的发展。二是依靠外部资金增长作为来源。主要是增加负债，但这样会使企业财务风险加大，筹资能力下降。三是求平衡增长。就是要求在保持目前财务结构和与此相关的财务风险的前提下，按照所有者权益或股东权益的增长比率增加借款，以此支持销售的增长。 从上述诊断中可以看出，白勇正是忽视了平衡增长的要求，企业规模扩大过快，几乎用尽了企业的内部积累，过高的负债率，也加大了企业的财务风险，无法继续得到新的贷款，资金周转跟不上，企业难以为继。 那么，如何判断是否平衡增长呢？专家认为关键在于确定合理的可持续增长率。在不改变企业目前经营效率和财务政策的情况下，即如果认为当前经营效率和财务政策是处于良好的理想目标状态下，那么，限制资产增长的是所有者权益即股东权益的增长率。
因此，可持续增长率应是当前经营效率和财务政策决定的内增长能力。违背可持续增长率的要求快速发展，盲目扩张，忽视提高，不注意可持续发展，最终会使企业陷入困境，甚至导致财务危机，成功的企业也可能会昙花一现。
