爱华网系列专题：《驾驭力：高效团队的行动方案》
第四章
塑造高绩效团队文化
第一节 团队文化的基本内容
团队文化是指控制个人与团队相互作用和影响方式的价值观、规范、行为标准和共同愿景的总和，以实现团队目标。团队文化不是通过外部强制的约束系统，如直接监督或规则和程序等来进行控制，而是员工内化的团队价值观和规范，而这些价值观和规范又指导着他们的决策和行动。因此团队领导者必须特殊对待团队文化的存在与运用，它们是非具体化的，非书面化的存在。
【团队文化tags】
试验精神 协作 服从 冒险 一致性 责任感 合作 竞争
节约平等性 进取性 勤奋 个人首创性 秩序 自主性 信任 周到的考虑 公平 正式性 完美主义 理性 创造性
团队文化差异性和综合性
不同的团队根据其不同的职能角色、不同的内外部环境会形成各自差异的团队文化。有些团队适应严谨服从的团队文化，有些团队则适应冒险激进的团队文化。在不同组织里的相同团队可能拥有较大差异的团队文化；在同一组织里的不同团队可能拥有较大差异的团队文化。甚至在同一组织里的相同类型团队也拥有者较大差异的团队文化。
团队文化没有好坏之分，只有适合与不适合之分。团队文化影响着团队运作和团队绩效，适合的团队文化将会大大提高团队绩效，而适合的团队文化将会桎梏或者拖垮团队绩效。这就要求团队领导者在建设团队文化的长期过程中，注重发展最适合自身的文化以及及时调整团队文化理念。
而每个团队文化又并非单一的，严谨服从为主的团队文化也会包含创新、竞争、进取等各个方面。综合的团队文化才是健康有益的团队文化，才会促进团队的全面发展。
巴塔哥尼亚有限公司是一家野外装备公司，其创始人伊万.库伊纳德是一个对狂热的极端冒险家。他用一种轻松、随意的方式处理业务。例如他并不依据任何特定的业务技能来雇佣员工，而是因为这些人喜爱登山、钓鱼或是冲浪。他在一次演说中提到这样一个不变的原则，即“让我的雇员尽情冲浪”。公司还为在工作场所提供了儿童看护和瑜伽课程，并为绿色环保事业捐赠了1%的销售额。此外，如果正是冲浪的好时机，雇员就可以自由地去享受。
微软公司去美国最好的大学软件系，花费大量时间招聘那些勤恳能干、具有想象力和创造力、敢于冒险的人。员工们被期望长时间的工作，往往每周60~80小时。他们时时需要获得各种最新信息和知识，如果他们没有这样做就会失去竞争优势。微软给员工提供股票期权，提供给员工弹性的工作时间和健身房的使用。
从上面两个案例可以看出，不同的公司常常采取各自不相同的文化，而单独的文化中又综合性地包括了不同的特性。
团队文化的强弱
几乎所有的团队都拥有自己的文化，但文化的强弱度不一样。文化较强的团队主要依靠团队内化的价值观和行为规范，使成员团结在一起，朝共同的方向前进。这样的团队拥有更高的自觉性和自主性。文化较弱的团队则主要依靠各项规章制度及领导者的监督管理来实现团队运转。这样的团队较为死板、教条。越多越多的企业发现，越强的团队文化，其成员对团队的贡献就越大，忠诚度也越高。更多结果显示，较强的团队文化能带来更高的团队绩效。
第三节 团队文化的建设
团队紧密协作
紧密协作是团队文化的基础内容。在团队文化中，只有让人们意识到，整体之和永远大于部分之和，团队成员才会将团队利益放在个人利益至上从而为之贡献。
个人能力再高，也不能具备全面完善的知识和专业技能。团队目标的实现需要整合每个团队成员的知识和专业技能，使之发挥最大化效能。团队成员通过紧密协作相互启发，形成各种头脑风暴。协作中团队成员相互发现并指正错误，使错误及时得到阻止和转化。紧密协作同时也体现了个人的优势。个人依靠团队从中获得卓越的成绩，实现自己成就。这些都表明，通过紧密协作，团队比个人更能取得高绩效。
在微软，程序员以5~6人组成团队工作，不同的团队负责特定的图案件应用。许多小团队往往在一个项目经理负责的大型项目的不同方面工作。例如，以团队的形式开发windows xp操作系统，产品团队的运用使员工把他们的技能和资源协作起来；这推动了小组成员之间的深度互动，产生突破，有助于迅速开发出新产品。团队成员还能够相互学习和了解对方的行动。
【行动指南】
利用卡内基的“人际关系”原则，更好地形成团队紧密协作。
一、处理人际关系的基本技巧：
1.不批评、不责备、不抱怨——批评别人是管理人员身处压力的象征，成熟的管理人通常不会采取这种方式。
2.给予真诚的赞赏——这要针对某项特殊的表现而发，否则成了毫无意义的迎合。
3.引发他人心中的渴望——把你的观念与对方的利益联系起来，这在会议室或卖场都一样有用。
二、使别人喜欢你的六种方法
1.真诚地关心他人——无论你有多少资产，真正会使你致富的因素是人。若能个别去了解他们，不仅会创造好的人际关系，也是一项好的生意投资。
2.经常微笑——你脸上的表情是否愉快，并不决定于外在的环境，而在你自己本身，这是你自己所决定的。问问自己：你喜欢与什么样的人一起工作，别人也会有同样的感觉。
3.姓名对任何人而言，都是最悦耳的语言——许多成功的管理人，在记忆员工姓名方面可说是专家。这当然需要费心去做，但其收获也十分值得。
4.聆听、鼓励别人多谈他自己的事——管理人员需要多方面信息以作出决策。让那些在前线工作的员工有机会发言，他们会告诉你许多真正有价值的信息。
5.谈论他人感兴趣的话题——我们大部分的时间都在想与自己有关的事。让别人也知道：什么与他们有关。
6.衷心让他人觉得他很重要——这样真诚地去表达。“让我觉得自己的工作很重要，我便会认真去做。”这很可能就是你成功的重要因素，也是你的员工会成功的原因。
三、可以赢取别人同意的十二种方法：
1.唯一能从争辩中获得好处的方法是避免争辩。争辩是90%的情绪，加上10%的无聊。成熟的管理人在从事一项并非稳操胜券的工作时，都会避免与别人争辩。
2.尊重他人的意见，切勿直接对他说：“你错了！”——这是对别人智慧的直接侮辱，并且会招来怨恨，只会使沟通的机会更小。要尊重别人的意见，否则，也只要请问他们为何会有此种想法即可。
3.如果是你错了，立即断然承认——成熟且具有信心的管理人，绝不怕承认自己的错误。
4.以友善的态度开始——假如我们不这么做，如何有可能赢得别人的合作，而同意我们的看法呢？
5.设法使他立即说：“对！对！”——让对方在一开始便对某个观点表示同意，如此，要他接受你的其他意见便比较容易了。
6.多让他说话——此法不仅可获得更多信息，甚至可使对方亲自谈到你已决定要做的事。
7.让他觉得，这主意是他想到——重要的是：什么是对的，而不是谁是对的。只有根据这个原则，你才能帮助他人重建信心，并使他们愿意把好的意见提供出来。
8.真诚地试图以他人的角度去了解一切——每个人的观念都来自他们的立足点。也许，他们看的比你更清楚。
9.同情他人的想法与愿望——这是开启沟通管道的最好方法。
10.诉诸更崇高的动机——经验显示：人们会为理想及更高的目标，努力不懈。
11.将你的想法作戏剧化的说明——好的观念要有好的包装，把你的观念用与众不同的、一般人想不到的方法表达出来，以加强诉求效果。
12.提出挑战——大部分人都具有竞争心理，因此，提出挑战会产生更多的创新思想。
四、可以改变人的态度，却不会引起攻击和愤怒的九种方法：
1.凡事皆以真诚的赞赏与感谢为前提——先找到一个双方都能接受的共同点，然后再由对方的诸多表现中，找出要赞赏的优点来。
2.以间接的语句指出他人的错误——与其说：“你的做法真笨！”还不如说，“你做的这件事尚未符合标准。但是我相信，你一定可以做的更好。”
3.先说出自己错在哪里，然后再批评别人——成熟的管理人员在面对别人所犯下的错误，往往会先承认自己也很可能犯同样的毛病。假如在追究别人的过失之前，能先提到这点，则不但可以维护彼此之间的关系，也更能赢得对方的合作。
4.用问问题来取代直接的要求——这对引发部下的创意性思维极为有用。
5.一定要顾及他人的面子——没有人愿意显露出自己的愚蠢，要给别人一个保留自己形象的机会。
6.只要稍有改进即给予赞赏。“嘉勉要诚恳，赞美要大方。”人在从事一项新工作的时候，往往需要别人的立即反应，并喜欢自己有成就的感觉。
7.给他一个愿意全力追求的美誉——对一般员工极为重要的“美誉”，即为管理人对他们的高度评价。假如你的部署意识到你相信并尊重他们，则他们一定会加倍努力，以真正赢得这份信任与敬重。
8.多多鼓励，让他觉得这过错很容易改正——员工是否会改变态度或行为，往往得视其难易程度而定。此原则可帮助他们“愿意”接受改变。
9.使他觉得，照你的意思去做会很开心——让他们明白：这么做，对他们会有什么好处。
持续灌输团队愿景
“现在，我希望你们举起右手并且记住我们在沃尔玛所发的誓言，跟着我念——：我庄严地承诺和声明，从此以后，每当有顾客走近我身边3米时我就会微笑，看着他的眼睛，并且招呼他。我敢向山姆发誓。”——山姆.沃尔顿通过卫星电视对沃尔玛成员的讲话。
为了维持团队高绩效的团队文化，领导者要不断告诉团队成员，团队目标符合大家共同的利益。这需要领导者比团队成员看得更高远更坚定，让未来的美好景像成为团队前进的动力。中国古有望梅止渴的故事，领军人告诉疲惫不堪的军队再往前就能吃到可口的梅子，振奋全军的信心。凭着这样一个简单的甚至只是虚构的信念，全军最终走出了绝境。团队领导者不能忽视信念的巨大作用，在团队前进过程中会出现各种枯燥、困难、失望、失败、绝望乃至放弃。领导者必须坚定信念，持续向团队成员灌输成功的前景，以保障团队文化的有效运作。
明确追求方向
团队文化是团队成员共同内化的行为准则和追求方向。在团队文化形成的过程中，明确追求非常重要，它决定了整个团队日后发展的方向和程度。团队领导者始终要将眼光和信念放在未来。这并不意味着团队领导者好高骛远，而是指其要将团队带入怎样的发展前景。团队领导者要让每个成员清楚，作为这个团队的一份子，所有人共同追求的是什么。可能是领先的程序、创新的技术或者更加完善的服务。更重要的是团队领导者要让整个团队明白最根本的追求是什么。研究表明，更高级别的理念比单纯的追求利润更能长久地促进团队发展。比如制造更好的产品方便人们的生活，制造更好的药品解救更多的病痛等等。让团队认识到，单纯地追求利润往往会起反作用，而追求更高级别的理念时利润会自然而来。在这样的团队文化下，团队成员会觉得自己的工作显得更有意义和价值，而不是成为帮组织赚取利润的工具。
“我们始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”——默克制药公司的主导利润观。
默克制药明确了追求方向，巩固了健康向上的团队文化，使员工更加感到工作的意义性。同时也避免了出现因为单一追求利润而带来的各种问题甚至是毁灭性的灾难。
良好的沟通
现在的网络时代，为团队沟通提供了极大便利。领导者和成员之间，成员与成员之间都能在第一时间相互沟通工作中出现的问题及想法。良好的沟通可以使团队信息更加开放性，也使团队更加紧密。松下幸之助就是一个善于沟通的高手，他只要在公司，就会每天去工厂和车间，而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士，也使松下集团成为世界最知名的公司之一。比尔盖茨频繁地与不同项目的员工会面，经常考察他们的知识以确认他们的知识是否是最新的。
一个企业的最大领导者都如此重视沟通的重要性，而对于一个团队领导者来说更应如此。
团队需要分享
俗话说，教会徒弟，饿死师傅。这样的心态早已经不适用于现代的团队发展。现代团队成员之间需要相互分享技能和经验，而不是各自保守各自的一点点的优势，导致整个团队无法前行。
团队领导者要在思想上指导团队成员注重分享，他们认识到分享不仅不会使自己的利益受到任何损害，反而会得到更多收获。首先，分享能够提高团队整体技能。拥有好方法好技巧的成员将自身的经验总结分享给其他队员，使其他队员也得到提高，从而带动整个团队技能的提高。其次，分享能从他人身上收益。一旦团队的分享文化开始盛行，人人都乐于分享，分享给他人的人也能从他人身上得到分享。自己一个人的经验变成了拥有多个人的经验。第三，分享还能促使团队不断创新。团队成员乐于分享，乐于从分享中得到成就感。进而自愿去学习掌握总结更多的新技巧新技能，以进行更多的分享。
团队领导者可以适当安排专门的分享聚会，提供各种分享方式，并且激励主动分享的成员。一个拥有分享文化的团队，才会整体提高团队的技能和紧密性，才会使团队成为高绩效的团队。
第三节 高绩效团队文化的注意点
先解决问题还是先责备员工
很多领导者在发生问题时，先责备员工，再解决问题。虽然领导者个人不满情绪得到发泄， 但这样的情况却带来极大的弊端。首先容易延误解决问题的最佳时机，造成更大的问题。领导者因为自己的不满，极力要求找出相关责任人，严厉批评一番却放着急待解决的问题不顾。等责骂完毕，问题也变地更加复杂，再将问题拖延产生的全部责任扣在犯错的员工身上。
更有甚者，有些领导者在发生问题时直接在顾客面前严厉责骂员工及工作环节，自认为让顾客看到了作为领导者的严格和权威，实则让顾客因为该团队的不专业不迅速更加失去信心和好感。
长此以往整个团队将会陷入极力掩盖错误，相互推脱责任的恶性循环。严重破坏了团队成员的相互信任的协作关系。团队成员也会因害怕受到责骂而不敢提出合理建议和创意见解。这就给团队绩效埋下了极大的隐患。
作为团队领导者，在发生问题时，首先要辨析问题的性质。辨明问题是属于偶然性还是经常性。偶然性的问题就特殊对待、妥善解决。发现是经常性的问题就要意识到这不是人的问题而是某个途径让人们出错了。细心观察找到出错的途径，做一个修路人，才能保证这样的错误不会再发生。“当水兵没没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细地进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。”——美国某巡洋舰舰长。
先解决问题并不表示不责备员工。相关责任人要倾力参与解决问题，然后团队领导者结合其犯错程度和解决问题的程度两方面考虑再实行对员工的责备。责备的意义在于让你的团队成员认识到错误，不再犯相同的错误，并且从错误中得到经验教训。相当多的团队领导者把责备的意义狭隘地理解成训斥和责骂，发泄个人不满情绪，让员工因为感到害怕而表示不再犯错。这显然不能解决实质问题。要想维持高绩效的团队文化，团队领导者在问题发生时，首先要克制自身的不满情绪。学会引导犯错的成员快速有效地解决问题，避免今后再犯类似错误，并吸取教训。
用人之长，容人之短
团队成员中各自拥有着各自擅长的知识和专业技能，相对的，每个成员也都有自身的缺点和弱项。作为配置资源的团队管理者，必须清楚认识到每个成员的长短处都是客观存在的。它们不会因为团队的需要就增长或消失，但它们可以得到优化地配置，让每个成员都扬长避短。
作为团队领导者，从维持团队高绩效的角度出发，首先需要观察每个成员的不同特性，找出每个人的长处和短处。其次，分辨团队成员的哪些长处是可以再进一步发扬和提高的，哪些短处时可以逐步改善的。对可以进一步发扬的长处提供多样的培训和发展空间，给予更多的激励，让成员的长处发挥更大的作用。对可以逐步改善的缺点进行适当的引导，给予鼓励和督促。而对改善不大的缺点则可以利用不同成员的长短处进行互补互助。
【行动指南】
成员A，对程序技术非常精通，是整个团队专业技能中最出色的。但A在团队纪律方面却不尽如人意，对时间观念较为淡薄，时常迟到早退。
成员B，团队关系的中心人物，擅长打交道，热心助人，是整个团队气氛的重要引导人。但B在工作中常常丢三落四、逻辑性较差。
成员C，工作严谨仔细，是整个团队中最能及时发现问题的人。但C的学习能力很弱，总是比起其他成员消化新知识显得十分吃力。
以上述为例，首先观察三个成员的不同特性，找出三个成员各自的长处和短处。
其次，团队领导者应该注意充分发挥这三者的长处，成员A——专业技能出色，成员B——较好的团队关系，成员C——细心严谨。让A的出色专业技得到进一步的提高，给团队带来更高的绩效，也帮助和激励其他团队在专业技能上的提高。让B协助领导者更好地促进团队协作关系，较好地解决团队冲突，增强团队成员与领导者之间的信任。让C进一步发挥细心严谨的作风，监测整个团队的前进，及时发现团队中存在的问题。
第三，团队领导者要注意逐步改善这三者的短处。对成员A时间观念淡薄，可以时常加以督促和适当的惩罚。对成员B工作逻辑性较差的问题，可以时常加以指导和训练来提高。对成员C学习能力较弱的问题，可以较为耐心和全面地灌输新知识。如发现改善不大，则需要通过成员间长短处的互补来达到和谐，比如逻辑性较差的B可以受严谨仔细的C的帮助和指导，而学习能力较差的C可以受专业技能出色的A的帮助和鼓励。这需要团队领导者做出适当的安排，才能扬长避短，维持高绩效的团队文化。
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求同存异，适当宽松
古有“水至清则无鱼，人至察则无徒”的名言，“水至清则无鱼”这是尽人皆知的道理，是水过于清澈，鱼反而难以生存； “人至察则无徒”，察，就是苛察。徒，即同类或伙伴。 引喻现实社会里，过分苛察他人的过错或性格上的差异，就会失去伙伴朋友。日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把动物居所打扫得干干净净。然而在这样干净的环境里，动物们却慢慢萎靡不振了。有的厌食消瘦，有的生病拒食，甚至有动物死了。后来才发现，正是由于动物居所太过洁净造成的。动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻混浊的骚气，有的看到自己的粪便便反而感到安全等等。它们无法适应太过干净的环境，相反，适当的有菌环境反而更有益动物生长。
引申到团队绩效文化中来看，我们可以概括成“求同存异，适当宽松”的准则。
求同存异——团队成员除了各有各的长短处，他们还有各自不同的习惯、性格、价值观等等。人总是千差万别的，其中的困难就是如何理解别人、接纳别人。人总是缺点与才能并存的，没有人是完美无缺的。在同一个团队中工作无法要求每一个独立思考的人变得拥有一样的习性观念。尊重个人的差别和异己观点，可以引导成员更多地欣赏背景和观点的多样化带来的益处。团队领导者必须求同存异，才真正有益于团队进步。求同存异也有一定的前提，这个前提就是个体必须把团队利益置于个人利益至上，愿意为团队倾力贡献。在这样的前提下，形成一个多样性的包容性的团队文化。
适当宽松——有些团队领导者在执行团队规范时锱珠必较、毫不留情面，在可宽松而且不违反规范的情况下，却选择严罚团队成员。
早上7点59分，一位团队领导人在签到录上还未到场的张某名字后面写上了“迟到”两个字。8点整，从不迟到的张某赶到了，却发现已经被领导人定了迟到。在赶来的路上险些出车祸的张某只能自认倒霉，这“迟到”两个字今天不仅要让他交罚款，还要发出考勤警告。整个团队成员看在眼里，背后都纷纷讨论该领导人死板教条、不容情理。
团队领导者在长期的工作中，要注意正负影响的积累。这样的积累在眼前绩效中不能体现，但在长期工作中起到了十分关键的作用。太过苛察团队成员就是一种负影响，成员发生问题不去引导只知惩戒，成员将会越来越远离领导者。在不违反规范的情况下，尽量对成员宽松，会使成员感受到领导者真正为成员而着想，这就增加了正影响。长期以后，负影响过多的领导者不得人心、绩效平平，甚至遭到成员的集体投诉和反对；正影响过多的领导者团队凝聚力大，绩效不断高升。
保护你的团队成员
团队领导者是一个中间人物，既要领导团队也要受上级领导的考察。而上级领导考察的主要内容不是团队领导者的个人绩效而是在其领导下的团队绩效。很多团队领导者为了自身在上级方面的考察成果，不惜把所有责任推脱到自己的团队成员身上，甚至以惩罚成员来掩盖自身的过失。这样极大地破坏了领导者和团队成员之间的重要信任关系，团队成员无法再真心尊重领导者并为其贡献。这样的做法破坏力极大，关系几乎没有再修复的可能。整个团队离心力涣散，不可能再做出较高的绩效。
我们常将群体性组织视为生产的函数“黑箱”，有了一定的输入，就能得到相应的输出。但是由有情感的人组成的团队却没有那么简单。一般情况下，所有的情感都有可能影响到团队的组织绩效，最关键的是那些成员与领导之间相互信任的情感互动作用所产生影响。所以在上级领导层责问团队工作时，领导者首先应该担当自身的责任。让团队成员看到一个敢于担当责任的领导者，他们也会受到感染，担当工作中相应的责任。团队关系也将更加紧密。同样在利益分配或提升时，也优先考虑团队成员的利益。这样的领导者才会真正赢得团队成员的信任，建立起牢固的团队关系，使整个团队凝聚奋发。
过高的凝聚力
团队凝聚力是指团队对成员的吸引程度和成员对群体的忠诚度。较大的团队凝聚力会使成员感到作为其中的一份子十分自豪，忠诚地为团队贡献力量，维护好团队成员之间的关系。
团队凝聚力能提高团队成员的参与度，更好地实现团队规范，促进团队实现目标。
需要注意的是过高的团队凝聚力会变成负担甚至带来负面影响：
工作效率低下——由于团队成员之间关系过于紧密和朋友化，工作及开会时容易谈笑不相关的内容，不能按时完成，完成质量较低。
小团体主义——团队成员和领导者过度紧密，团队就会演变成XX军团。对整个组织来说，危害非常大。
原广东中旅的14名业务精英，包括一名资深副总，以及出境游的整套领导班子，从事市场策划的负责任、电脑技术专家等集体辞职，并组成一家新的旅行社。
团队领导者带着团队出走，对企业来说是重伤。不仅带走了企业的骨干人力、核心技术，还有可能变成企业强劲的敌手。所以企业对小团体主义十分严苛，作为团队领导者要注意防止自己的团队变成自己的“卫队”。这会使团队利益与组织利益相对立，并最终有害双方利益，团队领导者也不可能得到企业的信任和提拔。
团队领导者要实现“等距外交”的原则，来避免上述情况的发生。与每个团队成员保持工作上平等的关系，不搞特殊，不交朋友。这点至关重要，团队领导者要时时记牢，工作中只有业绩，没有朋友。
切勿依赖个别优秀人才
团队中会有个别突出人才，专业技能、创新意识、团队关系等等都十分出色。团队遇到难题找这样的人解决，总是迎刃而解。但逐渐形成依赖，一旦该人才调离，团队便陷入窘境。团队领导者在平时工作中需要有意识地培养每个团队成员独立思考、协作解决问题的能力，切勿依赖个别优秀人才。让团队成员集思广益，提高了团队整体能力，形成健康的竞争氛围。
善待错误，宽容失败
任何成功的实现都必然包括多次错误和失败。对团队来说，实现实现目标的路途上，也必然会出现多次大大小小的错误和失败。有些往往是不可避免的，关键是如何转化它们。
错误是对旧事物的考验，也是对新事物的实验。一旦旧事物不再符合发展的根本动力，便会产生错误，提醒人们关注这一问题。而寻找新事物需要不断的尝试，其中只有少数一两项真正行得通，其他未果尝试都称之为失败。团队领导者者需要认识到错误和失败的意义，它们的存在并不是百害而无一利，相反，它很可能就是成功的前兆。善待错误就是善待成功的可能性。
加拿大一位叫迪利斯通的工程师，他发现秘书常常把口授的信件拼错词，几乎每一面上总要错上两三个字。迪利斯通并没有采取责骂或罚款的方式。
迪利斯通就像许多工程师一样，别人并不以为我的英文拼写有多好。我有个维持了好几年的习惯，就是常常随身带着一本小笔记本，上面记下了我常拼错的字。我虽然常常指正秘书所犯的错误，但她还是我行我素，一点也没有改进的意思。我决定改变方式，等第二次又发现她拼错时，我坐到打字机旁，告诉她——这字看起来似乎不对，也是我常拼错的许多字之一，幸好我随身带有拼字本。迪利斯通将拼字本翻开继续说，就在这里。我现在对拼写十分注意，因为别人常常以此来评断我们，而且拼错字也显得我们不够专业。
迪利斯通不知道后来秘书有没有采用他的方法，但很显然，自那次谈话之后，秘书就很少再犯这样的错误了。
当团队成员因为自身的疏忽而造成相应的错误，领导者应该按实际情况及团队规范处理。这里需遵循两个原则是善待诚实的错误和善待第一次错误。善待诚实的错误意味着让犯错成员敢于担当责任，敢于积极解决问题。让成员从错误中得到锻炼，以避免再犯相同的错误并起到警示其他成员的作用。善待第一次错误意味着让成员人性化地犯一次错，让成员认识到犯一次错是为了不再犯此类错误。
例如GE运输事业，因为80年代的不景气，营运现实与运输事业的领导们眼光出现大落差，市场不是朝预期的方向发展，成长速度突然慢下来，订单也大大减少。但是，整个经营团队面对这个情况并未作掩饰或辩解，而是说，“我们错了。”然后开始在经营方式上做了根本的改变，去除管理阶层，一些重复工作除非是必要的，否则一律删除。并且做出了一系列的创新和降低成本的措施。最后在全体成员的努力下，整个事业非但没有亏损，在景气最差的时候还保持了相当可观的利润。
可见领导者善待错误、宽容失败会形成较为和谐的团队气氛。团队成员也会自主地珍惜这种和谐，更加严谨地对待工作，敢于提出各种创想并付诸尝试，最终转败为胜。
第四节 实现高绩效团队文化的有效形式
当你看到一个团队的工作状态，“感觉”到它的氛围和特点，就是团队文化。它团结了成员，使人们自觉遵循一种内化的规范。它指导者团队成员意识到哪些可以做，哪些不可以做，哪些可以做地更好，使人们更加有效地进行工作。而建设和维持这样的团队文化，需要一系列的形式来完成：
仪式和庆礼
团队领导者可以指定一些团队特有的仪式和典礼，形成团队的传统。比如，欢迎新加入成员仪式、团队成员生日聚会、庆贺团队取得优秀成绩……这些简单的仪式和庆礼可以让成员感受到团队的整体性，让成员具体地看到自己在团队中的存在性和重要性。大大增强了团队的凝聚力和集体荣誉感。比如
在阿里巴巴淘宝网公司，当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，阿里巴巴的项目负责人会只穿一条短裤钻桌子或者在公司楼内跑上一圈，甚至被大家拉着，“裸体”发放喜糖，敲锣打鼓游行。这被员工们戏称为“裸奔”计划。还有很多销售团队在业绩取得较大成果时，会举行热闹的庆贺仪式。庆典中对取得出色业绩的员工或团队进行公开表彰，并让其分享成功经验。这极大地感染了其他成员和其他团队，使人们更加紧密并且更加努力向前。
社会化计划
社会化计划就是通过培训、协作、灌输等行为向新成员传递团队文化。社会化计划能使新成员逐步拥有团队的价值观、信念和内化规范。使新成员认同团队理念，与其他成员一起朝着相同的方向实现团队目标。
微软公司在培训新入职员工时便开始强调团队原则：附和意见之前先问自己，出了门是否还会支持团队的决议；不含敌意的冲突是好的；尊重日程表的时间，一次一人发言，简洁明了……
团队故事
团队故事是团队发展过程中各种典型有影响力的事件。比如某某三年间没有一次迟到，某某通过巧妙的方式应对了一个极大的挑战，某某由于泄露团队秘密得到怎样的处理……
这样的故事是真实发生过的，并且对团队发展起到一定影响力的。利用语言的描述和传播可以利用这样的故事对团队成员起到鼓励、启示或者警醒等影响。
例如，耐克公司的管理者一有机会就会解释公司的传统并讲述一些故事来表扬那些完成工作的人，这些故事为员工树立了一流的学习榜样。
团队游戏和活动
为了改善团队成员相互推脱责任，协同力低下的问题，团队领导者带着团队做了一个游戏。游戏很简单，要求每个成员用食指手心平托起一根轻盈的铝管，从胸前降到膝盖处。试了很多次，成员指尖的铝管总是纷纷掉地，大家开始相互责怪别人影响了自己，并抱怨任务不可能完成。领导者教导到，每个人的注意力放在自己的指尖，不要去责怪别人，等有人喊123时同时往下降。每个成员集中注意力，遵守团队一致的节奏，一同往下降，一两次之后竟然全部完成了这个看似不可能的动作。团队成员开始意识到责怪别人、推脱责任对完成工作毫无益处，作为一个团队要想实现目标，唯一的办法都是同心协力。
团队领导者要适时采用各种团队游戏以成员之间的关系，有针对性地提点团队问题，让团队成员在玩中受益。还可以让团队成员参加有任务需要完成的活动，加强团队成员的集体意识，找出最佳途径来完成任务。比如一次促销比赛，一次模拟野战，团队分组比赛，形成适当的竞争意识。
团队特殊语言
由于团队成员之间的工作协作，自然产生一些团队特有的语言，这也成为团队文化的一种标识。团队成员将会持续使用这种语言，以方便工作中的快速沟通。例如，微软拥有自己独一无二的词汇：工作柔道（把工作任务转交给他们却不让他人发觉你在逃避工作的一种方式）；享用你的狗食（在开发初期使用你自己的软件程序或产品以对其进行测试的战略）；急行军（交付新产品的倒计时阶段）等等。
阿里巴巴淘宝网公司所有的员工都拥有属于自己的独一无二的武侠“花名”。段誉、语嫣、乔峰、小龙女等来自金庸小说的“武侠人士”出没周边，在淘宝网公司，往往大家只知对方的花名，而忽略其真名。“与我们有文化共鸣的客户也非常容易记住淘宝网服务人员的花名，减少沟通成本，增加沟通乐趣。”淘宝网的一位“丐帮九袋弟子”说。
在阿里巴巴，员工讨论江湖大事，不是聚首“光明顶”，就是笑傲“侠客岛”，因为这里所有的会议室也都是以金庸武侠小说里的地名来命名的。可以说，武侠文化中的正义感
和团队精神渗透到了公司员工的一言一行。这些有趣又专属的词语可以使团队成员感受到团队中的亲密协作，增强了团队的凝聚力。
家庭日活动
一位团队成员将被派往省外工作一年，由于家属的反对，该成员决定放弃这次升职的大好机会。领导者得知这一情况，不是批评该成员没有上进心、浪费大好机会，而是亲自登门拜访该成员家属，分析利弊，并承诺对该成员的各项保障。其家属最终答应并支持该成员的工作调动。
上面的案例显示了一个成员在工作中的情绪、决定等，往往受到家庭的重大影响。每个团队成员都带有一定的社会关系，这是决定成员对待工作变动或决定的重要因素。团队领导者可以通过举行家庭日活动，让团队成员的家属更加关心和支持成员的工作，也让成员对团队更加感激与忠诚。
