爱华网第一章世界咖啡式汇谈：
共同创建商业与社会价值
新经济时代的管理不仅需要改变流程，更需要一种变革的思维……汇谈是员工发掘他们所知、与同事共享，并在此过程中为组织创造新知识的方式。在新经济时代，汇谈是最重要的工作形式。
——引自阿兰·韦伯“新经济新在哪里？”一文
发表于《哈佛商业评论》（Harvard Buiness Review）【案例】
下面的两个故事以真实生活中的例子向我们展示了，在截然不同的情境中的领导者们是如何利用世界咖啡式汇谈形式，开展至关重要的汇谈来创造商业及社会价值的。
一路双赢：赛诺菲·圣德拉堡制药公司伊万·贝斯坦伊万·贝斯坦是赛诺菲·圣德拉堡制药公司加拿大分公司的总裁兼总经理。作为一家总部位于巴黎的全球性制药公司，赛诺菲·圣德拉堡致力于研究和开发用于治疗多种疾病的创新药物，其分公司遍布全球一百多个国家。下面的故事便是关于其加拿大分公司是如何借助世界咖啡式汇谈来创造持久商业价值的。我以前一直在寻找能够让所有人都参与到思考公司商业前景的方法与途径，也曾经尝试过几种不同的方法，然而这些尝试都没能激发出大家最好的想法。我所要探求的是能将热情、才智和利润结合起来的某种理念。对我来说，世界咖啡式汇谈似乎实现了将这三种要素结合起来的可能，于是我决定尝试这种方式。
我们当时正在筹备庆祝销售额首次突破1亿美元的庆功会，那可是一个了不起的业绩！ 我请戴维·伊萨克来多伦多主持一次世界咖啡式会议，汇集我们16人的策划小组来研究制订一月份的战略安排，希望届时能与我们加拿大分公司所有的员工在庆功的同时，探讨我们未来的商业战略。在策划会议快结束时，戴维问：“你们觉得怎么样？”大家说：“很好，但是世界咖啡式汇谈对于10~20人的小组讨论卓有成效，如果是250人的大会就不行了吧？”戴维保证说世界咖啡式汇谈在很多人参加的情况下甚至会取得更好的效果。尽管有人仍持怀疑态度，我们还是决定尝试一下。
结果证明，一月份的庆功暨战略研究世界咖啡式汇谈在推进企业发展的关键性想法上取得了巨大的成功。世界咖啡式汇谈方法帮助人们放下表面上的专业头衔，将整个身心都投入到对话中来。我从参与每一桌小组会议的人们的眼中和肢体动作中能够感受到这一点。接下来，很多人被咖啡式汇谈中所产生的效果所激励，他们开始就各种商业问题自行组织世界咖啡式汇谈。我们在首次尝试成功之后的数月中又举办了17场世界咖啡式汇谈。起初我们显得有些笨拙，但是我们一直在积累中学习，无论是构建问题，还是更加严谨地运用沉思或是给予汇谈以足够的空间，对于我们来说都是真正的挑战。我们当中的一些人能够感受到我们正在向某种成果迈进，我运用作为总裁的“执行特权”鼓励世界咖啡会议持续举办。
然后，我决定进一步发挥咖啡式汇谈的作用，于是问道“我们可以运用咖啡式汇谈来规划长期策略吗？”戴维在鼓励开拓这种可能性上发挥了积极的作用。我们邀请了20~30个人，包括全体高层领导团队和以前未曾通过这种方式出谋划策过的年轻领导者，召开了一系列着眼于长远计划的世界咖啡会议。我们渐进而行，但我们的确也做到了，并且带来了巨大的成功！世界咖啡式汇谈模式下的工作帮助我们形成了服务于战略计划的既创新又切实可行的行动指南，同时也聚积了实现这些想法的集体责任感和奉献精神。
接下来我又提出，“我们运用世界咖啡会议制订了三年计划，那么我们试着用它制订下一年度的财政预算，怎么样？”这时候有些人觉得我实在是扯得太远了。但是包括财务总监在内的其他人却表示：“好吧，让我们试试看。”于是，我们基于世界咖啡会议中所提出的行动计划的优先顺序来确定下一年度的财政预算，然后再将这些预算作为预计投资利润及回报的基础。令我们意想不到的是，世界咖啡会议的程式十分适合我们的这一目的。从某种程度上说，“世界咖啡”的结构模式使人创造出一块洁净的平台——某种心态归零的状态,它并不会被先入之见所阻碍。这样你就能从中选择最有前途的想法和计划，并将它们与僵硬实际的账目核算要求相挂钩。
对于我来说，将世界咖啡会议直接聚焦于企业需求及成效是至关重要的。然而，企业与我们生活中的其他方向息息相关——不单单是我们的机构，也包括我们的家庭和社会。我将世界咖啡会议视为把这些方面结合为一体的黏合剂。因此，我们开始在有着重要利益相关者的领域中实践“世界咖啡”。比如说，我们的市场营销副总主持了与商务合作伙伴之间的世界咖啡会议。此外，我们还利用世界咖啡式汇谈模式制订了另一项长远计划，通过邀请包括内科医师、药剂师、中风康复协会代表乃至患者在内的其他利益相关者共同参加会议，来进一步发挥世界咖啡式汇谈的作用。
这些世界咖啡会议帮助我们认识到，我们并不是单单为自己工作的。一个闪光时刻发生在某次战略研究的世界咖啡式汇谈快结束的时候——一位来自于中风康复协会的人说：“你们拥有预防中风的重要产品，那为什么不将你们的一部分更高使命定位于在全加拿大消除中风呢？”整个房间顿时为之一亮，如同一座瞬间喷发的火山。突然之间，这种“对啊，就是它”的感觉奔涌而出。如今我们与患者、医师和医院保持着交流，从而直接将我们的贡献与社会相连。所以说，我们开始以一种更加专注的姿态投身到公司的社会责任当中去，这也是此次工作所带来的重要成果。
在过去的几年当中，我们实现了高速发展，保持着每年两位数的增长，取得的成果总是会超出公司的预期。我不能确定这是世界咖啡式汇谈的直接成果，还是由于世界咖啡式汇谈而采取的其他举措的原因，但可以肯定的是：世界咖啡式汇谈起到了极其关键和独特的作用，因为它是我所发现的唯一一种能始终将智力、情感与商业观念相结合的有效途径。这是一种至关重要的企业战略优势。
作为商界中人，数字是衡量成功的标尺。如果我们没有用数字说话，那将是世界咖啡式汇谈的结束；然而，假如我们没有世界咖啡式汇谈，那也将是数字的终结之日。这是一个似乎矛盾的说法。数字只是你酝酿思想付诸行动的成果，而组织生命的脉博正存在于思想的酝酿当中。你需要看到组织的生机与活跃，看到人们彼此是如何互动与交谈的，看到他们之间的关系。这是组织的价值创造能力的一个关键部分。但是人们很难对此作出衡量，因为他们用以衡量的唯一工具只是数字。
但是还有一些其他的启示。当我看到人们更加热情地参与到商业决策中，富于冒险精神、坦率地提出问题以及勇于发表见解和采取行动时，我知道我们正在向成功迈进。比如说，如果你将第一次与第十次世界咖啡式汇谈拿出来作比较的话，便会发现在信心方面的巨大进步——那种无论面对何种问题，我们都有能力解决的意识。
当然，挑战是一直存在的。我相信在世界咖啡式汇谈中所产生的特有思考和知识具有极大的价值。但与此同时我们也需要能够让式汇谈中产生的智慧向执行过渡。我们还要确保在向执行阶段过渡的过程中，领导者不要回到过去一手掌控事务运作的老模式中去。
对我而言，世界咖啡式汇谈是一项尊重员工以及员工贡献能力的举措。进行世界咖啡式汇谈就像是从匝道驶入高速路——通过贡献自己的想法参与谈话，转而突然发现已然身处企业自然发展演化的洪流之中。更深一步地说，我相信世界咖啡式汇谈是生命力的承载者。我喜欢看到人们在自己的事业中充满生机，同时我也感受到了这种生命的活力。它服务着个体，服务着社群，也服务着我们的每一名股东。“世界咖啡”帮助我们一路双赢。
创造对话文化：坦帕湾畔的科学与工业博物馆惠特·奥斯坦柯弗莱德·斯泰尔我们已将科学与工业博物馆（MOSI）设计成一个学习型汇谈的中心。我们不想要一个单向的、不许触摸展品的科学中心，因此，我们一直致力于探究实际动手学习的真正意义。这不仅是为了参观者，也是为了我们自己。我们应该怎样像一个家庭或一个社会团体一样共同学习？对于我们来讲，最好的学习来自于汇谈交流之中，那些与董事会、员工、与更大的团体，以及其他科学博物馆和协会的汇谈交流之中。
这座博物馆的本质就像是“世界咖啡”，而我们的每一场展出都如同铺就了一张咖啡桌。大多数人都以小团体的形式来参观，这样在参观惠特·奥斯坦柯是佛罗里达州坦帕湾畔的科学与工业博物馆（MOSI）的馆长，弗莱德·斯泰尔博士是南佛罗里达大学沟通学教授及MOSI学习中心研究员。MOSI是该地区重要的博物馆，年访问量达80万人次。接下来的故事便是有关这座博物馆是如何将世界咖啡式汇谈及汇谈性领导艺术作为基础，来努力重新界定博物馆与其内外团体之间的关系的。现场就已经会有非正式谈话和心得的共享。然后，随着人们从一个展区浏览到另一个展区，与互不相识的人交谈，他们便成为一个对话与分享看法的活跃网络的一部分，正如在现实的世界咖啡论坛活动中一样。因为在我们的参观者中既有年长者，也有儿童，对话便沟通了两代人——他们通过相互学习，很自然地交流着彼此的思想。
我们对世界咖啡式汇谈的运用并不仅仅停留在以上比喻的层面上。我们还借助世界咖啡式汇谈的运作方式来处理许多关键性事务。世界咖啡式汇谈方法无论对于内部员工还是专家团队乃至于大众都非常有益，其原则已成为我们作为社群机构在思考自身角色过程当中不可或缺的一部分。
我们首次举办的世界咖啡会议是在一次董事会的休整会议上。参加者们原以为这又将是一次枯燥无味的董事会议，然而在会议最后，许多人带着歉意表示道，这是他们第一次真切地体会到彼此之间的对话。“世界咖啡”建立起彼此的关系——不仅在董事会成员个人之间，也在博物馆和董事会之间，而董事会成员正是我们所服务社区的代表。
的确，董事会经常被委以筹款的任务，但是最成功的筹款往往来自于共同探讨和理解其目的之后。比如就在那次的世界咖啡会议上，大家意识到还没有可利用的基金能让社区的蓝领家庭得以参观我们的博物馆。这些家庭并不贫穷，但是门票成人14.95美元和儿童10美元对他们来说还是比较高昂的价格，因此他们不能像我们所期待的那样经常来参观。于是，募集资金以帮助蓝领及其他低收入家庭的提议成为优先考虑的议题。作为那次董事咖啡会议上所产生想法的结果，一项100万美元的捐赠基金筹集的计划已开始运作，旨在为无力承担费用者提供免费参观的机会。
我们利用世界咖啡式汇谈来收集我们所称为的“可行性知识”，这意味着我们将对从世界咖啡会议中所生成的思路加以考量，并付诸实践活动。比如在2003年中期，我们无力支付全部员工的开支，我们意识到预算不足，因此将不得不进行一些财政削减。于是，我们召集了约30名员工来参加世界咖啡会议，以求探讨出应对之策。
一次世界咖啡会议的目的在于构想新的创收项目，目标为筹集到17.5万美元，对此我们没有任何经验可供参考。在会议中，我们讨论出了净收入约为18.8万美元的创收计划，其中最为大胆的想法是举办“游戏王”锦标赛。所有人对“游戏王”这个概念甚至连听都没听说过，除了与会的一对夫妇，因为他们的孩子们在电视上收看“游戏王”的节目，这使他们对这种游戏的风靡程度有所了解。也正是这对夫妇的鼓励使得团队中的其他成员赞同举办“游戏王”锦标赛的提案。于是，我们就在会议中批准了该建议及其他一些关键性想法。结果怎样呢？经过对这一构思的实际运作，我们最终在2003年的财务结算中实现盈利26.7万美元！
在如此的情境下，谁是领导者呢？在那次咖啡会议中，领导者并不是那些有正式管理头衔的人，而是那些有着能够创造最大净利润、与我们的使命及价值观保持一致并提出伟大建议的人。那天在我们当中真的有一些英雄！世界咖啡会议使所有人都能够作出贡献，其中一些平时不为大家所见——因为他们是或在夜间、或在周末上班，或是做商务旅行的“隐形人”，当某个人提出一个博得所有人拥护的绝妙主意来，这种感觉非常棒，有助于我们将MOSI建设成为一个充满协同合作氛围的共同体，这一共同体包括了我们的董事会及全体员工。
我们已经习惯性地认识到，当问题产生的时候，我们需要以更加深入的汇谈方式来共同应对。同样我们也注意到，随着大家在运用“世界咖啡”方法的过程中变得越来越有经验，从中产生的成果也越来越有效了。我们还发现，自己能够通过学习成为更好的世界咖啡会议的贡献者。随着锻炼的增多，我们也总结和积累了更多的可行性知识和集体智慧。比方说，我们借助“世界咖啡”正在构建新的创造性项目，预计为这个财务年度带来75万美元的纯收入。这对于一个处于不稳定经济形势下的公共机构来说是前所未有的。
世界咖啡式汇谈也使得我们能够进一步探究MOSI核心使命中的玩与学之间的关系。创造性思维以及在游戏中动脑的习惯已经渗透到其他环境当中，因此即便我们没有身处“世界咖啡”，人们仍旧以“世界咖啡方式”来思考和行动。比如，在对世界咖啡式汇谈的特别创新运用中，我们举办了多次将访问者及潜在访问者齐聚一堂的世界咖啡式汇谈，包括老年人、少数族裔成员和儿童，请他们来共同设计体验展览。这种对于“世界咖啡”理念的运用在真正意义上建设了社区，而这些参与到设计过程当中去的人群也具备了更强的主人翁意识——因为这些展出实实在在是“他们的”。因此，MOSI并非以围绕科学的社区价值取向独裁者的形象存在，而更像是社区的合作者，与社区成员共同发掘人们对那些之前甚至不认为是知识的科学的兴趣以及集体的智慧。
我们如今正向我们所属地区之外的协会和机构延伸。例如，惠特主持了一个巨型荧幕剧院联合会的大型咖啡会议，参与成员多达400人；另一个是科学技术中心协会的国际董事会的会议。在两次会议中，世界咖啡式汇谈都有助于我们认识和厘清各项关键问题的轻重缓急，并决定采取哪些可行性步骤来解决这些问题。“世界咖啡”文化的传播和影响正远远超出我们当初开始的地方！
【视角与观察】
当汤姆·约翰逊第一次走进我家的时候，必须承认我对他有成见，因为他只会关注数字。毕竟，他是一位著名的研究会计史的教授，曾写过一本关于管理会计的经典著作《意义的缺失》（Relevance Lost），这本书在全世界对会计衡量评估系统都有很大影响。然而，当他在智力资本汇谈（即催生“世界咖啡”的那场汇谈）中开始讲话时，我瞠目结舌了。他说，他在寻觅一种新的方式来思考绩效、度量、价值创造和结果。汤姆有些担心领导者们只把他的著作作为一个管理工具，应用于具体事务的成本计算来实现短期财务目标，而不是用来培育可持续性的企业和社会价值。
汤姆向小组成员提出了下面一些具有挑战性的问题：是财务和绩效目标，还是人们之间的关系以及他们共同工作和思考的模式，创造了我们看重的价值成果？如果组织是有生命的系统，那么组织能够运用什么核心过程来反映自然的模式？你作为一个领导者，在一个有生命的系统中，将你的意图和注意力置于何处？这些问题在参加首次“世界咖啡”的其他与会者中产生了共鸣，并将贯穿于我们的思考和研究中，令我们将汇谈的职能作为核心过程来研究。
一、关于方法与结果
汤姆后来和他的同事，瑞典的安德斯·布卢姆，写了另外一本经典著作《超越度量的利润》（Profit Beyond Measure），集中讨论了这些问题。基于大量的研究，他鼓励领导者们将注意力从关注“只根据结果管理”（MBR）转向关注“根据方法管理”（MBM）——这种关系和过程塑造了组织的学习、适应变化环境以及长期健康发展所必需知识的能力。汤姆和安德斯指出，由于我们将结果（财务目标和绩效目标）与方法（用于创造这些目标的过程和实践操作）割裂开来，结果似乎变得更加具体、更加实际，因而比方法显得更有价值。与此不同，汤姆和安德斯证明了方法与结果是如何同时共同演变进化的。他们主张，“经理人的任务，是阻止将结果作为一个人们通过瞄得更准而实现的目标；相反，结果是通过掌握与系统本身内涵模式相和谐的实践操作，而自发出现的一种后果。换句话说，要管理方法，而非结果，方法是正在实现的结果。”
汤姆·约翰逊的著作很大程度上说明了我们对于作为核心过程的汇谈职能的思考，这种根本“方法”使关系得以建立、知识得以共享、价值得以创造。当我们与汤姆以及他的妻子——著名教育家伊莲·约翰逊探讨这种思想时，我们开始发现世界咖啡式汇谈能够有助于这种自然过程更趋有形、现实，因而也更加容易实施。伊莲认为，“我们所说的汇谈是关键的、根本的、必不可少的方法，但如何看待这些汇谈会导致的不同结果。”汤姆补充说，“如果汇谈被视为创造组织绩效的核心方法，那么对汇谈的领导工作则将是决定组织干得是否出色的关键因素。如果人们说‘交谈意味着闭嘴，直到别人对你讲时（你再说），或别说话直到老板让你说时再说’，这会导致一种结果；而遵循世界咖啡式汇谈的原则框架进行的交谈，则会得到截然不同的结果。”
我们设计了一张图（见图11），用一种可视的方式来描述这种价值创造的核心过程是如何运作的。
图11 价值创造的核心过程正如图11价值创造的核心过程所示，富有意义的问题激发了学习性谈话。这些交谈又强化了关系网络和社群实践，借此，组织创造了劳动果实。关键问题在于，这个核心过程一般来说是无形的、分散的，很少被领导者有意识地作为方法来创造可持续性的商业价值和社会价值。
二、开始汇谈并付诸行动
对于大多数领导者而言，要想接受将集体汇谈作为实现组织目标核心途径的这种观点，需要在思想中进行深刻的转变——从将汇谈视为外围活动，转到将汇谈视为一项组织最有价值的资产。体会过一次世界咖啡式汇谈后，会帮助您将整个组织或社群看做一个动态的、自然发生的“咖啡”，这样，您就会更加有意识地处理隐藏在组织绩效之后的、往往无形的汇谈和社会网络。
稍停片刻。就像MIT的彼得·圣吉和我以及其他高级管理人员在参与世界咖啡式汇谈聚会时那样，停下来思考下面这个问题的实际含义：如果关键的组织知识的确产生于汇谈网络与个人关系之中，那么这在实践中对于战略演变，培训与发展，技术基础设施、工作场所与空间的实体设计以及你自己作为组织成员或领导者的行动选择，都有什么意义？
我永远不会忘记一位一米九五高的得克萨斯州人，他是一家大型跨国汽车制造商的全球运营总监，管理着五万多名员工，他有着一副浑厚的嗓音。当他思考这种思想转变的现实含义时，他愤怒了，“该死的！你知道我做了些什么？”所有的目光都转向他那里。我屏住了呼吸。“我刚刚重组了全球运营部。我破坏了学习型组织和已经构筑多年、正在发挥作用的汇谈圈。这要花费我们很长的时间才能再恢复过来！”他发自内心的感慨激发了一次热烈的交流，讨论领导者该怎样做才能更有效地将汇谈作为本组织中一项核心过程发挥作用。
三、谈话与行动的关系
用这种全新的方式看待汇谈所需的一项重要转变是，我们要重新评价将谈话与行动割裂开来的传统观点。在丹麦，我们与探索这一问题的世界咖啡式汇谈的主持人有过一次令人振奋的交谈。一位参与者建议我们应考虑改变我们对于谈话与行动的传统观点，应将其视为一个结合在一起的整体，而非彼此割裂的活动。当汇谈正如火如荼进行，而你已经展开行动了，那会怎样？如果并非如我们西方文化所认为的——谈话与发现要先于计划和执行这一规律，那又会怎样？
正如他所建议的，或许整个过程就是一个行动循环圈的一部分——反应、思考、收获、行动计划、执行、反馈，其中，汇谈是每一个步骤的核心过程。我们发现，当人们关心他们所处理的问题，对汇谈真正有兴趣时，参与者自然而然会发现谁关心什么，谁应该对下一步负责，自发地组织去做应该做的事情。或许我84岁的母亲在分享她一生组织工作中获得的见解时，最好地描述了这一点。“你知道，”她沉思着，“汇谈就是行动。你可以思考，可以感受，但它无法变成‘现实’，除非你表达出来。然后事态发生了变化。其他人听到了，开始感受它，你的思想得到了共享——如果这一思想足够重要的话，相关的行动就自然会随之发生了。”谈话与行动的关系可表现在图12中。
图12 汇谈与行动的关系世界咖啡式汇谈的设计主要是为了产生集体知识的共享、个人关系网络和新行动的可能性。世界咖啡式汇谈为更多传统形式的行动计划提供了世界咖啡式汇谈为更多传统形式的行动计划提供了平台。平台，而传统上这些行动计划往往在时间上会晚于汇谈而非同时发生。加拿大Sanofi Synthelabo公司的伊万·巴斯汀对那些重新认识汇谈行动二元论并将汇谈视为核心过程的领导者们提出了一个重要问题：“我们如何能够创造那些汇谈过程，使得正在进行的行动计划和执行能够和世界咖啡式汇谈一样，在战略思考和集体洞见方面迸发出能量和精神？”这个问题需要“先汇谈再付诸行动”的人们进行探讨，特别是在我们思考如何使得从最初探索到执行的整个过程更具创新性时，这个问题更有意义。
四、通往汇谈的门廊：进入公共庭院
获得以汇谈作为核心过程而产生创新的可能性，并造就新的未来的力量，世界咖啡式汇谈并非唯一的途径。我对这一富饶领域的信念源自我十几岁时与祖母生活在墨西哥加巴斯一个殖民小镇的经历，当我穿过那扇木雕的大门走进家中，我可以穿过房屋中间任何一个布满鲜花的开放式拱形门廊，进入中心庭院。
对我来说，进入真实对话空间就像进入这所大房子的中心庭院一样。世界咖啡式汇谈只是通往集体合作这个中心庭院的宝贵门廊中的一条。战略性对话、原生态委员会、沙龙、智慧圈、公民协商委员会、妇女圈、学习圈、波希米亚对话小组、开放空间、未来研究、公共协商模型，这些源自不同文化和历史阶段的其他谈话模式，都体现了与生命系统一致的理念。我鼓励您探索多样的谈话模式，找到最适合您个人生活经历、需求和独特价值路径的对话门廊，然后运用您的创造力和想象力成为自己生活和工作中的汇谈主持者。
在随后的章节里，我们会关注“世界咖啡”背后的理论和实践。下面将介绍七项世界咖啡式汇谈的设计原则。无论您是否决定正式主持一次世界咖啡式汇谈活动，这些内容都为获取有意义汇谈的力量提供了实用的方法。
五、主持汇谈的原则
下面七项整合的世界咖啡式汇谈的设计原则，是为了实现汇谈力量的商业价值和社会价值，经过多年发展而形成的。下面是对每项原则的简单概述（见图13）：
图13 主持汇谈的原则设定情境：澄清目标，确定好汇谈的界限。
营造友好空间：营造友好的氛围，让人们有心理安全感、舒适感和相互信任感。
探索真正重要的问题：当大家集中关注于真正重要的问题上时，能够引发大家的参与热情，并能确保会议卓有成效。
鼓励每个人积极参与和贡献：通过唤起人们全面参与和踊跃发言的热情，使“我”与“我们”的关系具有生气。
交流并连接不同观点：通过有意识地鼓励多样性，增加不同观点之间的连接密度，保持对于核心问题的共同关注，并充分运用集体汇谈网络的动态性。
共同倾听：在不泯灭个体贡献的基础上集中共同的关注点，孕育思想的一致性。
收获与分享集体的智慧：让集体知识和洞见显现出来并具有可执行性。
当这些简单的原则组合在一起使用时，为寻找创造性方式激发真诚对话的人们提供了有用的指导，这种对话的目的在于共同思考、创造可实施的想法。
【思考题】
1.想想发生在你所在的组织或社区的汇谈，在多大程度上，成员们会积极地思考并参与汇谈，将其视为创造商业价值和社会价值的核心过程？
2.如果您开始将汇谈视为共创组织价值的根本途径，这对于您如何从事自己的工作会有什么意义？
3.您能想到用什么实际方法提高人们的认识，使其在家中、组织中或社群中，将汇谈作为创造有价值结果的关键方法，无论这些结果是有形的（如新观点）还是无形的（如信任、尊重和归属感）？
