爱华网第一部分建立新领导岗位
第1章
将自己定位成新领导或晋升对象通过以下两个方面可以激活自身潜在的领导力：一是了解并声明自己的领导素质和能力；二是在同他人有效的交流中形成组织或市场对你的认识。先了解自己，然后帮助他人了解你。如何将自己定位成新领导或晋升对象，我们已为你设计好一套完整的步骤。
首先，我们从第一个方面开始——了解并声明自己是领导者。“声明”非常重要，它能促使你为职业发展全力以赴。从对自己声明开始，做到全身心投入。只有当你将声明告知他人时，你对职业发展的承诺追求才愈加真实。选择一两个听众或朋友，把自己的意愿和承诺告诉他们。你会立刻感觉到你的意愿和承诺是多么的真实。
其次，制订一个职业规划。冰冻三尺，非一日之寒。领导力需要培养。我们开发了一套名为职业规划六步走的工具，可以帮助你从职业的角度认清自己，确定自己职业的发展道路，并付诸行动。
职业规划六步走
这个工具能够快速、有效地帮助你理解是什么能让你的职业发展突飞猛进，并帮助你设计自己的职业发展轨迹。通过这个工具，你不但能了解自己的优势、价值和兴趣，还能帮助你根据这些特性选择自己的职业和行为。
登录www.onboarding-tools.com，你可以找到该工具（和本书所提到的其他工具）进行下载和打印。而且你可以不用担心把书搞脏，方便地在打印件上作注释。
请看以下这6个主要步骤。1.喜恶：这些都是你的原始资料。回顾自己过去的行为和工作，并列出你所有的喜恶。这些都是具体的数据，不是笼统的泛泛之谈。例如，当你在罗列清单时，使用第三人称可能更有帮助。他喜好：事先计划、思考、体会成就感、和喜欢的人共事、拥有自由度、有大企业的支持平台可以依赖、上班很近、周末不加班；他厌恶：被催得很紧、星期天也不能休息、做事老不对、同事们失信于自己、在公司里感觉像二等公民。人们往往喜欢做他们天生擅长的事。通过罗列清单可以帮助你了解自己的优势。挖掘构成清单中喜恶的真正原因。
2.理想工作的指标：根据自身的喜恶，你就可以列出理想工作的指标。如果你能挥动魔杖，你希望最理想的工作会是什么样的？探析哪些工作指标的特性对你而言意义非同寻常且至关重要。测试，挑战，并形成你的答案。确保这些工作指标同你的优势、价值和兴趣相吻合。
3.长期目标：接下来，想想你的长期目标。你可以以退休作为终点，从后往前倒推10年、5年和3年。你希望你的职业生涯和个人生活实现怎样的目标？特别是两者之间达到怎样的关系。在思考的过程中，你应该将自己的优势、动机和指标同你的目标相挂钩。或许你思考的结果是两者之间有必然的关系。或许是两者之间毫无干系。无论是哪一种，思考并可以问问自己这些问题：当前什么对你而言是最要紧的？今后又是什么对你最要紧？
4.选择：不同的人对于选择的反应大相径庭。一些人非常消极，甚至是听天由命，“顺其自然吧”、“注定如此了”等；另一些人则变得恐慌，吓得心惊肉跳。此时我们强烈希望你能换一种方式，相信那种能够产生可能性和选择的思维模式能够创造机会并有助于你的成功。建议你读一读附录Ⅰ——领导力。对于如何建立领导力，相信你将会有更深刻的体会。
不要只有一种选择！选择能激发人的潜力。为自己同时建立两种选择，真正的选择。即使第二种选择的诱惑力同第一种选择相去甚远也无妨，拥有一个可行的替代方案对于顺利地通过第一种选择是不可或缺的，同时它能帮助你以新的视角看待你更偏向的选择。
5.抉择：如果你能遵循这些建议，相信用不了多久，某个机会将轻叩你的房门。如果你做足了功课，当你需要作决策的时候至少有两个真正的选择。再看看你理想工作的指标和长期目标。思量你的选择，想想这些选择真正打动你的地方在哪。衡量你的指标，评估每种选择的结果，对选择进行对比。
6.直觉：一旦你作出决策，就把它记下来然后回去睡觉。如果早上起来心情舒畅，看来你作的决策不错。如果你早上起来怀着一种直觉，你的决策有误，说明你被自己误导了。很可能是你给理想工作的指标赋予了错误的权重。被误导了没关系，只要你有足够的心志和机制能意识到错误即可。你的直觉就是这种机制。这六个步骤可以简化成三个基本的步骤，包括（1）了解自己和目标；（2）建立选择；（3）选取最佳方案。你可以按照这些步骤分别制订短期、中期和长期的职业规划。
短期内，你不可能改变你的优势。原来是什么样你还是什么样，你的重心应该放在如何充分利用你现有的优势上来建立选择。这势必关系到你要了解自己的优势，并帮助他人了解你。如果你不擅长沟通，立刻开始琢磨如何改善你的沟通技巧。说到领导力必然离不开沟通，如果没有娴熟的沟通技巧，要想步入领导行列其几率比中彩票都要低。
中期内，你可以提升现有的技能，丰富自己的知识面，并逐步引起他人的注意。积极地参与企业内外部的各种项目，让自己在学习和实践中迅速成长。如果你总是积极主动地打造自身优势，那么你就会给他人你是当领导的料子的感觉。你同时还要帮助那些将来可能助你一臂之力的人。
长期内，判断一下你需要在长期内建立什么样的优势。查安和德罗特在《领导补给线》（The Leadership Pipeline）一书中提出：管理自己、管理他人、管理管理者、管理职能或管理整个企业，需要各种不同的优势。几乎所有领导者都承认，他们学到了许多他们需要了解的东西，甚至是——信也罢，不信也罢——刚刚走出校门已经具有领导者血统的MBA们。因此，如果你希望自己的领导之路一帆风顺，你必须为自己充电，补充新的优势、知识和技能。长期看来，你不但应该投入精力学习必要的知识，还应该进入并接受那些能够锻炼自己领导技能的岗位和工作任务。
见查安（Charan）、德罗特（Drotter）和诺埃尔（Noel）合著《领导补给线》（The Leadership Pipeline）（San Francisco：Jossey-Bass，2001）领导力沟通
现在，进入第二部分：“帮助他人了解你”。一旦你能够真正地理解自己的优势和目标，你就可以对自己的定位进行全盘思考。了解自己的优势和目标，将激发领导者的潜力，你的领导素质将因此显示出来，让他人知道这些领导素质是你特有的，这样你的领导机会才会如期而至。关键一点是，你要做好这个计划。
我们将领导力沟通分解成六个最基本的要素，你需要谨慎且始终如一地加以运用。以下是这些要素的标题。更多细节见附录Ⅰ的内容。1.倾听。
2.发言是为了更好地倾听和相处。
3.把自己设想成领导者或关键利益相关者，以他们的角度看问题。
4.找到能够发挥领导力的潜在领域。
5.领导能力：
（1）工作；
（2）洞察力；
（3）可靠性；
（4）判断；
（5）精力；
（6）幽默；
（7）冲突；
（8）危机；
（9）激励。
6.把握今天。
找准定位——综述和启示
首先，了解自己当前有哪些优势和才能可以进行转化，满足长期目标的要求（见工具1-1）。1.短期内：你无法改变你的优势。让他人了解你的优势。
2.中期内：你可以提升自己现有的技能和知识。参与项目，锻炼自己。
3.长期内：你可以学习新的技能和新的知识。寻求能够学习并实践新知识的工作任务。通过诸如主持某个重要项目或是公司出游的方式，向他人展示你的领导水平，表示你已经准备就绪。
工具1-1
职业规划六步走
版权所有 George Bradt，2005。请登录www.onboarding-tools.com下载工具1-1进行定制。可使用Microsoft Word或其他文字处理程序打开、编辑和打印该文件。1.列出你的喜恶：
活动
工作
态势
生活方式
其他
2.按照以下类别列出你理想工作的指标：
对他人有益（对他人产生强烈影响、同个人价值相吻合、对组织产生广泛影响）
对自己有益（乐在其中的活动、符合生活趣味、回报、认同和尊重的需要）
为自己所擅长（所从事的活动同自身的优势、知识、发展和经历完美结合）
生活趣味
技术应用
可量化的分析
理论发展、理性思维
创造性劳动
劝告和辅导
员工管理和关系管理
企业管理控制
有影响力的语言和思想
3.认清你的长期目标：
4.建立能满足长期目标需要的大量选择：
5.根据你的指标评价你的选择，从而作出你的抉择：
6.最后，凭直觉。
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第2章
接受前先推销自己：只需搞定三个面试题在面试过程中只需要记住以下三件事：
第一件事：你还没有收到录用通知。
第二件事：一直以来，只有三个最根本的面试问题。
第三件事：一直以来，只有三个最根本的面试答案。
第一件事
在你接受工作前，你必须先得到一份录用通知。只有这样你才能决定自己是否要接受。千万别把这个顺序搞混了。一开始你必须一心一意争取录用通知。如果你还没拿到录用通知之前就在那里设想或假定你已被录用了，说明你的注意力偏离了现实，枉费时间。不要空想，专心回到现实中来。先有面试，接下来才有录用通知。请务必分清楚面试和录用通知之间的界线，一旦你越过了界线（即你收到了录用通知），你的方式就要发生改变。
在面试中你所做的一切都只为一个目的，那就是赢取一份录用通知。在面试中，不仅是你回答面试官的问题，而且也包括你向他们提问。在这一阶段，你的提问并不是为了帮助自己决定是否想要这份工作，而是帮助他们决定是否要录用你。首先，你要先拿下录用通知。其次，在考虑这个录用通知是否适合你。
第二件事
无论你在面试中被问到什么问题，或是你提出什么问题，基本上都可以归纳成以下三个根本问题：1.你能干这份工作吗？
2.你热爱这份工作吗？
3.我能忍受和你一起共事吗？就这些，总共三个。虽然这些问题的表达方式多种多样，但是每一个问题的措辞可能不同，都不过是其中某个问题的一种变型而已。无论遇到什么问题，你都应该首先判断这其实是在问上述哪个问题。
第三件事
因为面试问题只有三个，因此答案也只能有三个。你的回答基本上都可以归纳成以下三种：1.我的优势适合这份工作。
2.我的动机适合这份工作。
3.我具有很高的组织匹配度。同样也是这些，总共三个。或许你在回答时内容会更加详细，遣词造句更为用心，但你的答案归根结底总离不开这三种。
既然面试的问题和答案都只有三种，你所应该做的就是提前准备答案，并认清所问的问题到底属于哪一种。如能这样，你将所向披靡，不会被任何一种面试所难倒。如果问的是第一种问题，你应该按照第一种答案组织你的回答；如果是第二种问题，就应该按照第二种答案的思路回答。至此，你可能已经搞明白了，如果是第三种问题就按照第三种答案的思路回答。很简单吧？当你找到并顺着正确的思路回答问题时，你可以穿插另两种答案为你的回答锦上添花。
麻烦的是在每次的面试之前，你需要花费大量精力准备这些答案。面试类似于解决方案销售。面试的重点不是你的性格特点。如果你能够认清自身的优势、动机和匹配度，并在面试时刚好能遇到该组织中合适的人，那你就要推销自己。把面试过程看成是一次机会，展示自己具有解决组织和面试官所提出问题的能力。这就是为什么动机是关系到你的价值以及你的喜好能否符合岗位要求的原因。为什么你需要浓墨重彩地描述自己在面试官最关心的领域具备什么样优势的原因，为什么你必须根据是否符合自己价值的角度来定位他们组织的原因。做好面试准备是关乎面试成败的决定因素。因为面试关很难过，你需要多费些心思去准备。第一个问题：你能干这份工作吗？或有可能问：你的优势在哪里？（优势）
第一个答案：请举出三个有关态势/行动/成效的例子，说明你在面试官最关心的领域具备什么样的优势。第二个问题：你热爱这份工作吗？或有可能问：你希望做什么呢？（动机）
第二个答案：根据你的价值和你的喜好定位你打算申请的岗位。第三个问题：我能忍受和你一起共事吗？或有可能问：你属于哪种类型的人？（匹配度）
第三个答案：根据你的价值以及你喜欢共事的人定位你正在面试的组织。设想一下，你所面试的企业刚刚任命新的领导者和团队，他们正为了解决某个特殊问题或达到某个特殊的目的或目标。面试官在面试的时候可能并没有真正理解问题出在哪里。即使他们理解，他们也可能在面试时并没有清楚地对你表达出来。组织常常是在聘用的过程中逐步明白他们想要的是什么。在这个时候，你对于组织需要什么样的人、这份工作应该干什么的认识所施加的影响力要远比你认为的大得多。胜出的候选人常常扮演的是一个管理层顾问的角色，帮助决策制定者和团队成员更好地理解问题或目的究竟是什么，并向他们传递一种信念，即只要在候选人的监督指导下，事情将得到圆满地完成。
让我们再回到那三个面试的问题和答案。既然你已事先做好功课，你所要做的就是搞清楚自己被问到的究竟是哪个问题，并根据相应的答案进行回应。在回答问题时，你当然要以相应的答案为主线，但也可以转移到其他的答案。无论是什么话题，经验老到的候选人都能够在不经意之间将内容转移到他们想要表达的关键点上。而他们想表达的关键点无非是为了说明自己是岗位的完美人选。你希望谈谈自己的优势、动机和匹配度，然而你又不希望说得这么直接、明显，或是暴露你的策略。我们也不建议你这么做。把这种策略看做是一种密码。
这种策略的高明之处在于，无论面试官的水平高低，他们永远不知道你在运用这种策略，且你的回答给他们留下深刻印象。掌握了这种面试密码后，你就能很好地控制面试的进程。在面试过程中，你就可以破解面试官提问背后的真正问题，主导面试的进程，而不会被对方牵着鼻子走。
例如，“请介绍一下你自己。”千万不要搞错了，这是一个关于优势的提问，你的回答应该重点介绍自己的优势。对于这个虽然貌似普通，却有点令人发憷的开放式问题，我们在回答时可以同时使用三种答案。寒暄聊天过后，你将有一段自由发挥的时间。准备好，以你的优势为切入点主导面试进程，让面试官在不知不觉中给你机会介绍自己的动机和匹配度。
“你对我/我们了解有多少？”这则是一个关于动机的提问。事先做些准备，向他们证明你对组织的在意程度。你应该充分了解或推测组织的现状，并根据组织的现状来谈你的优势和匹配度。
表2-1列出了一些常见的面试问题，我们将这些问题进行了分门别类。表2-1问题背后的问题
常 见 问 题真 正 问 题答 案 引 导请谈谈你的职业转型。你热爱这份工作吗？动机请谈谈你在都从事了哪些工作？你能干这份工作吗？优势请谈谈你最喜欢的老板。我能忍受和你一起共事吗？匹配度我们为什么要聘用你？你能干这份工作吗？优势你最大的不足是什么？你能干这份工作吗？优势你是一位团队成员吗？我能忍受和你一起共事吗？匹配度你为什么辞去上一份工作？我能忍受和你一起共事吗？匹配度从现在起5年内你希望做些什么？你热爱这份工作吗？动机你为什么对这份工作感兴趣？你热爱这份工作吗？动机你的前一任团队会如何评价你？我能忍受和你一起共事吗？匹配度“优势、动机、匹配度”是一种很有效的面试准备工具。但请记住，除非这个组织工具它有助于提升某个正在受到评估的优势，否则你不要向面试官展示这个工具。
拿冠军的田径运动员知道早在发令枪鸣响之前竞争就已经开始了。尽管这在体育界已是老生常谈不是什么秘密了，然而在商界还几乎无人知晓。管理者，尤其是那些第一次走进新公司的管理者，能够充分利用入职流程前期阶段的人更是少之又少。
因此，我们建议：一旦你得知自己成为候选人后，新的功课就开始了。你要按部就班，做好准备，制订战略。你要像真正开始就任新岗位那样投入时间和精力。你一定不想毫无准备地在董事会面前作演讲吧？在每一次同负责聘用、评估的员工和合作者的交流，你都必须小心翼翼地认真推敲、准备、交流和进行后续跟踪。你要给他们留下关键的第一印象。一旦你成为候选人，人们对你的看法和行为模式就逐步建立起来。你应该为这些看法和行为编写脚本。对待所有聘用流程中的会谈你都必须进行周密地计划和准备。
如果你曾经参与过某位新领导者的聘用，你一定清楚，该挑选什么样的候选人。如果你幸运的话，你曾经亲身经历了优秀候选人从面试中脱颖而出的过程。如果你够幸运的话，最终这个人正是人们想找的那个人。
优秀的候选人如何以及为何能浮出水面？一般说来，是候选人吸引住了两个或更多面试官的眼球，让面试官有倾向性地影响了面试的流程。如何才能做到呢？靠碰运气？可能有，但也需要靠技能。候选人通过对自身优势和动机的展示，自然而然地将话题转向自身的匹配度。经验老到的候选人是如何做到的呢？标准的做法是有意识地安排面试的对话，你所说的话一定要有的放矢，给足对方信息。正如做销售一样，双方的对话在询问、意向表达、考虑周到地答复以及热情中来来回回地往复。
优秀的候选人能够激发面试官的兴趣，这种兴趣促使面试官更多地了解候选人，并让候选人更有效地推销自己。如何才能激发面试官的兴趣？在介绍自己时要表现得胸有成竹、对专业驾轻就熟，当然还要表现得激情洋溢。优秀的候选人是在享受面试的过程，他们看上去真的很乐意谈论工作、管理方式、即将得到的机会和其他相关的话题。这同挥舞着彩球的拉拉队队长有本质的区别。见多识广的面试官善于创造一个讨论重要问题的氛围。什么才是重要的，那些对你、对他们最关键并真正让你和他们产生热情的问题是最重要的。要想在面试中成功胜出，你必须将这些重要的事情以一种令人信服且激情洋溢的方式表达出来。
做到有备而来、胸有成竹地说话、保持激情洋溢的状态（谈论重要的事情），让人感觉到你身上充满了可能性和机会。这些素质将迅速引起某个内部集团成员的注意，并往往会因此向你伸出橄榄枝。
面试的范围无所不包：如果你能想到自己的一言一行都将被记录下来并呈现给最终决策者的话，算你聪明。因此，你必须利用和组织各成员每一次交流的机会，强调自身的优势、动机和匹配度。直到你被录用为止。所有的一切都是为了一个目的，那就是获得录用通知。
在内部晋升备选中总能保持“最佳状态”
同样，管理层在考虑晋升对象时，也要研究你的优势、动机和匹配度。因此，在应对晋升面试时，你可以使用前面提到的战略。然而，这次的否定语气会更加强烈，也可能他们不会对你进行面试。相反，他们可能通过观察你在工作时的表现，一些同你或同他人的闲聊中获得答案。因此，如果你是从外部空降而来的，面试的范围是无所不包的；如果是内部晋升，综合评价的范围也是无所不包的。这种评价将一路进行下去，直到你知道自己即将受到晋升为止。因此，我们的建议是：假设自己一直处于下一次晋升的被评价状态中。在第5章中将详细讨论如何获得晋升机会的策略。
谈判成功
你被录用了！恭喜你！你成功了！接受录用通知就大功告成了，对吗？
错！现在还不是放松的时候。用人组织常常会催着你在拿到录用通知后尽快接受并开始上班。如果你一旦被此所迷惑，你将面临一个巨大的陷阱。即便手中已握有录用通知，在成功的道路上你还有许多事情需要做。你的目标应该是为了将来的成功做好一切铺垫。每一位猫跳滑雪爱好者都知道，如果你只看到眼前的雪包，那么你将被下一个雪包弹飞。眼光要向前看。
你需要将这个录用通知转变成通往成功的秘诀。首先，为了获得一个录用通知而推销自己。其次，通过谈判最终敲定录用通知。最后，通过全方位的谨慎调查判断自己是否要接受这个录用通知。只要按照这个顺序依次进行，你才不会茫无头绪或给大脑发出混杂的信息。只要一拿到录用通知，说明推销工作结束了。下面是谈判阶段。当我们排除入职的风险后，开始进行谨慎调查。（在现实世界里，谈判和谨慎调查常常相互重叠。这本身没什么问题。但要注意，两者都需要在推销完成后再开始。）
在薪资谈判时，必须考虑到各种形式的短期、中期和长期的薪水，福利，解雇补偿等。同样，还必须商讨并明确岗位、职责、期望和授权。因为需要谈判的方面常常比能一锤定音的多。你需要密切关注岗位的职责和关系，确保岗位赋予了适当的权力和资源。假如岗位所要承担的职责同所拥有的权力和资源不匹配，如果当时不立刻进行谈判和修改，将来就要付出代价。尽管拿到录用通知令人欢欣鼓舞，然而要得到合适的录用通知，这仅是第一步。
许多人认为谈判工作条件让他们感觉紧张、令人不快，甚至有点反感。在面对这种谈判时，人们常常会随大流，一反常态。有些人变得极其被动，甚至袖手旁观。有些人则表现得野心勃勃，犹如电影《教父》中的情节。关于如何谈判，我们可以另外讨论，现在我们要说的是，谈判的氛围可以且应该是积极的、建设性的、合作的。谈判是双方对需要和愿望的澄清。一场成功的谈判让双方最后都信心倍增，而没有哪种谈判能比新的岗位职责的谈判更加重要。
谈判一结束，则是作出最后决定的时候了。让我们再次回想一下职业规划六步走（见第1章）中有关抉择和直觉的内容。
谈判工作单
一旦你得到了录用通知，谈判即将拉开帷幕。为了能够给自己未来的成功奠定坚实的基础，请遵循以下六步流程：1.制订计划。（通过回答下列问题，认清谈判的方向：我需要什么？关注什么？雇主需要什么？关注什么？）
2.启动。（认清能达成共识的领域。）
3.明确岗位。（陈述、支持并倾听。）
4.寻找替代方案。
5.达成共识。（研究方案、作出让步、总结并测试。）
6.实施。（沟通、执行以及监督。）
制订计划
制订计划包括两个部分：一是在关键的谈判维度上明确体现你的需求和关注以及对方的需求和关注。你的谈判维度是理想工作的指标和长期目标；二是关键需要了解自己想得到什么以及为了这个目的可以放弃什么。认清在每一个关键维度上你和雇主的保留价格、最低价格、期望价格、开盘价的点。
对自己
1.“保留价格”是你愿意进行谈判的最低价格。如果对方的开盘价低于这个价格，一切免谈。
2.“最低价格”是你能够接受的最低报价。
3.“期望价格”是你期望达成交易的价格。
4.“开盘价”是你一开始的报价。
对对方
5.“保留价格”是对方愿意进行谈判的最低价格。如果你的开盘价低于这个价格，一切免谈。
6.“最高价格”是对方能够接受的最高报价。
7.“期望价格”是对方期望达成交易的价格。
8.“开盘价”是对方一开始的报价。例如，在基本工资的谈判中，就需要达成一致意见。作为新领导者的你期望的基本工资是225000美元，最低205000美元。企业期望支付你210000美元，最多230000美元。因此，你们之间可能在205000美元和230000美元之间达成一致。
谈判的维度很重要。你能够谈判的维度越多，相互妥协的空间就越大。对于多数人而言，200000美元的纯薪金不如190000美元的薪金加上每年10000美元的旅游补贴，或是190000美元的薪金加上最高25000美元的奖金。随着岗位级别的增加，可谈判的空间相应增加。
一位企业主管因退休后百无聊赖，重生了谋职的愿望。经过求职后，他在某个咨询集团获得了一份纯薪金制的工作。他答复道“虽然这比我过去挣得少得多，然而考虑到人生，如果每年能给我20周的年假我将非常乐意接受。”对方答应了他的要求。
前面曾提到了基本工资的例子，因为该例子易于理解，所以你可以就所有你关心的短期、中期和长期的薪水、福利、解雇补偿、岗位、职责、期望和权力设定如法炮制类似的范围（见图2-1）。你：＜180000美
元保留价格
▼205000美
元最低价格
▼225000美
元期望价格
▼240000美
元开盘价
▼对方：▲
开盘价
200000
美元▲
期望价格
210000
美元▲
最高价格
230000
美元▲
保留价格
＞250000
美元图2-1谈判图接受前先推销自己——综述和启示
1.首先要拿到录用通知，这是第一位的。你无法拒绝一个你未曾得到的录用通知。
2.做好准备，在面试中根据应聘组织明确表达的和未明确表达的需要，定位自己的优势、动机和匹配度。
3.在面试中，先简明扼要地阐述自己的观点，然后仔细倾听不再发言。
4.在日常的工作中，随时把控自己的言行，仿佛自己正在经历内部晋升的评估。（因为有这种可能。）1.如果被问到这三个关键问题，你是否已想好了大量案例来回答？
2.对于接受和谈判，你是否通盘考虑过？
3.这份工作是否适合你的优势、动机和匹配度？
4.从你的面试录像中将得到对你怎样的评价？
工具2-1
谈判准备和行动指南
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我的开盘价：
我的期望价格：
我的最低价格：
我的保留价格：
对方的保留价格：
对方的最高价格：
对方的期望价格：
对方的开盘价：启动从某种程度上说，如果你们双方看法相同，谈判就会进行得较为顺利。首先从双方看法相同的地方入手。
看法相同的地方：
有争议的地方对于双方意见相左的方面：
表达你的立场。
借助其他信息支持你的立场。
倾听对方对立场的表达，并争取对方理解。不要在这点上争执不休。试图寻求理解。
有争议的地方：
寻求替代方案寻找能够让双方满意的方法。通常会引入一个新的谈判话题。
达成一致也有个流程可以运用：
接到并制订方案。
接到并对不同方面作出让步。
总结情况。
测试意向。
回到让步阶段直到协议达成。
实施实施就是落实。你必须言而有信；你必须一直保持畅通的沟通；你必须不负所望；你必须监督其他相关人员同样做到不负所望。第3章
测定并躲避最常见的地雷在世界上的某些地方地雷无处不在。这些地雷之所以分布广泛是因为它们制造起来很容易，测定却很难。而且一旦触发，将造成严重伤害。2005年8月的《商业周刊》（BusinessWeek）杂志报道，通过训练蜜蜂建立爆炸性化学材料和食物之间的反应联系，从而为安全地测定可能埋藏着地雷的地区带来了巨大希望。谁会想到通过小小的蜜蜂就能毁灭如此恐怖的爆炸武器呢？
同样，高管转型的头100天里也处处布满“地雷”，如同真的地雷一样，这些隐藏的地雷不易发觉，一旦被发现常常为时晚矣。要对这些地雷保持高度警惕，抑制这些地雷的潜在破坏性。
本章展示了入职流程的地雷表，曝光了所有可能出现的地雷的地点，这些地雷是如何制造的，以及最重要的是它们最有可能在什么时间存在。我们的100天行动计划深刻展现了一种能使地雷失效的方法论。每一个步骤都考虑到高管们制造出来的最常见的干扰性地雷。
不得不防的七种地雷
入职流程中有七种重要的地雷，你应该将它们逐一拆除。一个新岗位固有的风险是指你发现并明白这些地雷的危险，然后绕开它们或是有目的地使它们失效，才有可能消除这些地雷的风险。尽管你随时都有可能遇到地雷，然而上任后的头100天内有几个具体地点你最有可能遭遇这些地雷。表3-1入职流程中最危险的七种地雷
地雷描述使地雷减轻/失去
效果的最佳阶段1组织缺乏制胜的战略，或无法实施这样的战略接受工作前2岗位所给予的期望和提供的资源或关键的利益相关者不相符接受工作前3个人高管在优势、动机和匹配度上存在差距接受工作前4关系未能建立或保持同上级、平级或下级之间的重要关系模糊前端5学习没能足够掌握或了解有关顾客、合作伙伴、企业技能、市场竞争和环境的信息或知识模糊前端6交付没能建立一个取得立竿见影成效的高效团队头100天7调整没能看见或应对环境的变化必要时表3-1所示的是让最常见的地雷减轻和失去效果的大部分工作应该从入职流程的初期开始。这是个关键信息，因为大多数高管直到上任后的数天或数周后才开始意识到并着手减轻潜在地雷。提高对地雷的警惕，早一些进行防范，你远离失败陷阱的几率将显著增加。
我们将逐一介绍这些地雷，然而地雷有很多种，且常常相互作用。一旦触发其中一个，将引起连锁反应，因此，如果没能成功躲避地雷，后果将非常严重且势头无法遏制。
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地雷1：组织
如果高管即将上任的企业缺乏清楚、简洁、差异化且制胜的战略，即存在组织型地雷。或许组织制订了一项坚实的战略计划，却无法实施；或许组织只有很少甚至没有备选方案，一旦计划实施就会让高管陷入困境。
躲避这种地雷最好的方法是尽早充分了解情况并作出选择。你务必要确保你作出正确的选择，你明白你即将走马上任的是什么样的组织，你不会进入一个对自己的危险状况全然不清楚的组织。提醒自己不要被找到新工作的兴高采烈、优厚的工资待遇、或是更光鲜的职位左右了自己的判断力。你一定不想上一条已经下沉的船。一些人能在风险的环境中茁壮成长，并希望参与组织的重建。要加入某个需要尽快发生惊天动地变革的组织成为重建专家是另一回事。如果你不是这种重建专家，而你即将加入的组织却需要这些技能的话，那么你的灾难已悄悄降临。
如果你担心自己为了揭开组织真实情况的问题太过尖锐而不敢提，那么埋者自负。（第4章中将详细介绍提出哪些尖锐的问题，以及减轻组织性地雷的效果。）
18个月来路易莎一直在找工作，直到她在一家软件巨头的一个新部门谋得了一个职位。这家公司正准备向全新的地区扩张，希望路易莎能够担任新部门的营销副总。尽管她起初一直努力竞聘总经理的职位，然而新部门的发展前景让她兴奋不已，于是欣然接受了营销副总的工作。她要是不接受就不会有以后的情形了。
最终，该部门因没有竞争优势，在同另一家强劲竞争对手的对抗中败下阵来。这家竞争对手迅速地进入了路易莎所在新部门一直高度关注的市场。上任六个月，路易莎向公司提议放弃原先的努力，转移业务方向。对组织而言这的确是一计忠告，而对于路易莎而言，这意味着她将又一次面临失业。
地雷2：岗位
当期望、资源或关键的利益相关者出现不相符时，说明遇到了岗位型地雷。高管们经常发现自己的工作从一开始就几乎不可能完成，因为组织对他们的期望是不切实际的或无论如何无法实现的。岗位型地雷最常见的标志，是当关键的利益相关者同新任高管在（1）岗位和职责；（2）可交付的成果；（3）授权；（4）交往；（5）必需资源的可及性上的意见不一致。新任领导者必须准确地知道老板对他们的期望，以及他们为了满足期望能够控制并施加影响的资源。
一位新任总裁在谈判中为自己争取了很不错的职位和薪酬，然而却忽略了对汇报关系和资源的考虑。随即他发现，无论是营销部、财务部、信息部还是人力资源部的主管都不向他汇报。向他汇报的部门只有销售部和业务发展部。他虽然名为“总裁”，却没什么实权，所能做的就是把自己当做同僚们可以射击的靶子，好让他们清除障碍，巩固自身的地位。
地雷3：个人
个人型地雷是高管带入新工作的地雷。如果高管的优势、动机或匹配度同岗位之间出现巨大差距，地雷将引爆。高管们常常假定自己的优势同某个具体岗位非常契合，而事实上却不是。这种假设常常是基于高管以往的成功，而不是对自身优势真实的深度评估。尽管新工作看上去同以前的工作很类似，然而环境发生了全新的变化，高管们所需要掌握的技能同以往截然不同。然而高管们常常忽视这一点，因此他们意识不到自己缺乏某种新岗位所必需的优势。
在一家大型消费品生产企业工作多年后，爱丽丝跳槽到加利福尼亚州圣摩尼卡的一家新成立的社交网站出任首席营销官。能进入一家“新的热门企业”已让她激动不已，而职位上的提升更让她欣喜若狂。这家创业企业看中的是爱丽丝在国际营销方面的丰富经验。上班第一天，爱丽丝召集所有营销团队的成员，询问他们有关市场调研、近期会员反馈意见、焦点小组的讨论结果、品牌定位战略以及当前的营销战略和每种产品的营销开支等情况。结果让爱丽丝大吃一惊，这些在她看来熟悉得不能再熟悉的分析工具，组织当前却找不到一种经过深入系统的统计。
爱丽丝知道，自己需要尽快作出某些营销决策，然而没有那些传统工具的帮助，没有那些营销人员的协助，她一时间没了主意。在这种创业环境中，只擅长品牌管理并不足以让爱丽丝适应这种刚起步的快节奏公司。几乎所有事她都费尽周折，很快她意识到这家新热门企业对她的动机和优势并不适合。“虽然我拥有营销技能，但对于刚起步的企业需要什么技能，我却一无所知。”
地雷4：关系
高管没能认清、建立或维持同关键的上级、平级或下级之间的关系时，关系型地雷常常会引爆。关键关系对高管的成功利害攸关或产生重大影响，我们把这类人称为“利益相关者”，在组织中他们可能是高管的上级、平级或是下级。在入职流程中，这一阶段潜在地雷的密度常常最高。一旦高管没能满足关键的利益相关者或外部影响者的需要，或没有解决他们急需解决的问题，很可能会受到某些影响。如果高管没有投入足够的精力或没能有效地创建一个直接激发下级积极性的氛围，地雷会悄悄在这里埋下。如果高管没能透彻地理解上级利益相关者的期望，或没有对期望进行确认，或期望频繁发生变更，这必然会形成一个危险的雷区。最后，准备不周、缺乏沟通、后续跟进不力都会成为激活关系型地雷的关键导火索。
关系型地雷让许多高管中招。踩上任意一个地雷，其后果需要数月或更长时间后才会显现，因此应对这类地雷颇为棘手。更糟糕的是，你会因为忽略了某个关键的利益相关者或是某个你根本没有意识到是你的利益相关者的人而踩中了地雷。
关系风险对于身为变革先锋的人显得格外严重。这些新领导者常常带着英雄情节而来，自认为是组织的救世主。有时他们的确如此，这时候这些心态就不是问题。但，有时他们表现得犹如自己是救世主，这就有问题了。没有人希望看到这种局面，特别是那些身陷困境急需救助的人们。要想一心二用，既当救世主又当团队领导者是不可能的。你必须得作出选择。领导者们总是会选择后者。结果这个世界常常是“壮士一去兮不复还”。
组织邀请塞巴斯蒂安创建一个新型创业小组。他找出组织中大多数关键利益相关者，并同他们建立了关系。一段时间后，他发现另一个部门的主管苏芮明显在破坏他的工作。塞巴斯蒂安不明白为什么，因为自从他进入公司后从未和她接触过。
后来，塞巴斯蒂安才明白，苏芮之所以恼火是因为他对她不够重视，没有同她建立关系。苏芮发现塞巴斯蒂安和她周围的人全都建立起了关系，唯独没有她。这让她感觉塞巴斯蒂安在有意怠慢她。于是苏芮很生气，她生气的不是塞巴斯蒂安做了或说了什么，而是塞巴斯蒂安根本没和她说过任何事，好像对她有些熟视无睹。当然，苏芮通过破坏塞巴斯蒂安的工作来发泄自己的失落情绪是不成熟的表现，然而她希望塞巴斯蒂安知道她能给他制造麻烦。塞巴斯蒂安在制定关键利益相关者名单时忽略了苏芮，这个疏忽让他搭上了几个月的宝贵时间。
地雷5：学习
如果高管们没能抓住5C：顾客（Customers）、合作伙伴（Collaborators）、企业技能（Capabilities）、竞争对手（Competitors）和环境（Conditions）当中的任何一个，就会触发学习型地雷。高管们常常会忽视或轻视某个C或某些C的重要性。如果高管没有制订好每一个C的学习计划，地雷出现的几率将会增加。
如果领导者不知道他们需要知道的事，或更糟糕的是，他们不知道自己不知道什么，地雷的数量肯定频频增加。那么，领导者需要知道什么？他们至少需要知道每个C的关键信息，特别是业务的价值链。如果你能够运用我们介绍的5C分析（见附录Ⅱ）工具，根据所收集到的信息你可以降低学习型地雷的风险。
史蒂芬·柯维（Steven Covey）著《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）（New York：Simon & Schuster，1989）。
迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）著《最初的90天》（The First 90 Days）（Watertown, MA：Harvard Business School Press，2003）。
出自苏格拉底（Socrates）名言。当然，学习是必不可少的。让别人看到你的学习愿望和学习本身同样重要。你一定听说过这样的话：“先知彼”、“不要带着答案”、“智慧始于好奇”。你经常能从四面八方听到这些已被证明是有效的建议。你应该注意这些建议。你必须学习，并让他人看出你对学习的渴望。
哈罗德进入了一家帮助企业依靠新技术享受税收优惠的公司。在此之前，他对5C做了深入的研究。哈罗德和新团队之间的关系非常融洽，他喜欢团队，而团队也喜欢他。他非常清楚如何为团队和顾客创造价值。然而他却忽略了一个新情况，即政府已准备修改法律，取消原有的税收优惠政策。于是，在哈罗德上任没几个月后，公司只好依法停业了。
地雷6：交付
凡事最终都要归结到交付。交付不是你做了什么，而是你取得的成效。把PPT做得头头是道的战略和计划常常在实践中惨遭失败。如果你万事俱备，却没能取得成效，最终结果还是要被解雇。如果你能取得成效，或许组织可以容忍你的过失。如果你是一个个人从业者，通过个人的努力或许就能实现交付。然而，如果你领导的是一个团队，只有团队实现交付你才能实现交付。在你上任的头100天即将结束之际，如果你没能迅速地创建一个在预期的时限内取得预期成效的高效团队，你将面临最危险的地雷。
需要明确的是，这里谈的是真正地交付。这不是操纵期望值，不是抓错了要点，也不是指交付的过程，而是显示屏上货真价实的比分。交付的形式有多种多样，然而只有符合预期的交付才有价值。这不难。搞清楚期望是什么。对期望进行证实。实现预期的交付。只有这么做，你才算成功。
史蒂夫受聘于一家高科技创业企业并担任业务发展主管，这家企业开发出了一种尖端的数字版权管理（DRM）软件。对于这个工作机会，史蒂夫兴奋不已，因为他知道这项技术不但处于世界上最先进行列，市场对这种操作简单且可靠的DRM产品的需求呼声也很强烈。史蒂夫的首要工作就是同主流的娱乐影城签订长期合作协议。
史蒂夫迅速打进了娱乐影城，然而影城出了名的行动缓慢让他倍感沮丧。继续关注影城的DRM业务进展的同时，他开始向其他需要DRM技术并有可能带来大量订单的行业展开攻势。
一年后，在一次同风险投资公司的会谈结束后，史蒂夫被解雇了。尽管史蒂夫对于自己进军影城感到满意，然而他尚未同任何一家主流的娱乐影城签订协议。虽然他认为其他行业的订单量可以弥补他在影城方面的业务，但他没有意识到他的上级利益相关者并不这么认为，他们认为他应该投入百分之百的精力在影城的业务上，认为这块业务要远比史蒂夫开发其他行业的业务有价值得多。虽然史蒂夫实现了交付，但这个交付同组织的战略背道而驰。
地雷7：调整
如果需要作调整，高管们一点都不含糊，然而，如果他们没有看见或应对不可避免的形势变化，新的地雷必然产生。制订计划和进行管理并非是静态的过程，而高管们必须密切关注团队形势的一切动态变化。如果高管没有持续研究环境并根据环境的变化作出相应调整，好比一位已出航的船长，面对变幻莫测的水域和气候条件却从不调整自己的船帆，就会出问题。
面对变化你必须作出改变。有时候只需小小的调整便可继续进行；有时候需要从头再来。没有看到变化或对变化反应太慢都将使你陷入危险之境。
维克多聘用托尼负责自己分管部门的运营。托尼直接向维克多汇报，上任后他立即发现部门的效率相当低。托尼迎难而上，并迅速在短期内使部门的运营状况有显著提升；然而，尽管运营改善了，部门的其他方面依旧磕磕绊绊。后来，与维克多平级的另一个部门的主管温迪晋升成为负责两个部门的主管。如今，托尼的主管维克多要向温迪汇报。托尼认为这一动作对他没有什么大的影响。
他想错了。他过于自信地认为维克多会代表他向温迪解释他的工作，并推测自己富有成效的工作方式和方法应该会得到领导的赞同。他没有想到的是，温迪部门的运作模式同他们完全不同，他们的成效也远远超过维克多的部门。
对于托尼而言，这次翻天覆地的变化意味着他必须作出重大调整。托尼没有意识到这个“翻天覆地的变化”，因此也未曾动过需要作出“重大调整”的一丝念头。只要不是全部从头再来，出现任何一种组织结构的变化，你都需要仔细研究到底发生了什么。遗憾的是，托尼没有这么做。他依旧埋头工作，认为维克多会为他向温迪解释一切。
两个月后，维克多和其他所有他引入的下属都被解雇了，其中也包括托尼。
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测定并躲避最常见的地雷——综述和启示
七种不得不防的入职风险包括：组织、岗位、个人、学习、关系、交付和调整。
几乎这七种地雷都是因高管的行动或不行动而产生或重新激活的。因此，从本质上而言，高管对于他们所制造、重新激活或引爆的所有地雷负有全部责任。
请注意，地雷威力的降低速度要比大多数高管们想象的快得多。如果想让你的地雷失去效果，你的应对方法非常重要，并需要早点行动。第一阶段——收到录用通知——接受阶段：在接受工作前挖掘并管理组织型、岗位型和个人型地雷。
第二阶段——接受——开始阶段：根据5C的知道原则，学习你必须知道的东西。早点学习至关重要。尽早建立你的关系。密切关注你的上级、平级和下级的利益相关者。不要错过任何有可能对你的职业生涯带来重要影响的人。
第三阶段——开始后和总结阶段：创建一支高效团队执行并实现交付。密切注意发展前景，必要时作出调整。无论你在反地雷触发方面表现得如何出色，都有可能在某个地方踩中地雷。你的目标是尽可能多地躲避这些地雷，并在中招后能够果断地应对。当讨厌的地雷钻出来的时候，只需按一下重启键即可。
第4章
在组织、岗位和匹配度方面做好谨慎调查“如果能在上任前读过这章就太好了！”
这样的感叹时常在我们耳畔想起。
几乎没有人想做或愿意做谨慎调查。也几乎没有人知道怎么才能做好谨慎调查。人们拿到录用通知，得知有其他人欣赏自己的时候，不想做任何扫兴的事破坏这个美好的气氛。
我们重视谨慎调查，对此你应该不会感到吃惊。正如我们认为在过一条繁忙的街道时应该左顾右看，在跳入一个湖中之前应该检查一下若隐若现的岩石。
在本章中，我们会建议你通过谨慎调查弄明白组织风险、岗位风险和个人风险；建议你在谨慎调查时遵循某个流程；还会提供给你一旦找到这些风险后如何消除它们的方法。我认为你应该不想错过我们的建议，日后或许你还会发给我们一封电子邮件，内容是“如果能在上任前读过这章就太好了！”绝对不止你一个人。
谨慎调查还有一个好处，就是能够打通对双方都有利的沟通渠道。后面将是我们详细讨论沟通的问题。
如何发现风险
你已知道了如何做谨慎调查，只不过你可能还没有意识到它的重要性。或许，你不认为有这个必要；或许你可能不太愿意提尖锐的问题。其实谨慎调查真的非常有必要，并且不是你所想象的那样痛苦或耗费时间。其实你一直在运用自己的谨慎调查技能。当你在为商业计划做形势分析时；当你为了招聘员工做背景调查时；当你在买车买房或选择大学等根据不完全信息制定决策时；你所使用的都是这个技能。就其本质，谨慎调查是收集和分析信息来降低决策固有的风险。其如同本书中所讨论的其他所有内容一样，都离不开某个缜密而系统化的工具。我们建议你参照以下三个步骤：1.判断需要收集什么样的信息；
2.认清潜在的信息源；
3.收集并分析信息。我们之所以将收集信息和分析信息放在一起是因为它们之间相互关联。你的分析将有助于决定你需要收集多少信息。
判断需要收集什么样的信息
为了避免好高骛远，你的风险评估只针对少数最关键的领域。在接受一份工作前，你必须收集有关组织风险、岗位风险和个人风险的信息，并回答三个根本问题。本章末尾的谨慎调查清单（工具4-1）可以帮助你搞清楚这三种风险。
组织风险：组织的可持续竞争优势有哪些？
在研究组织风险时，一定要从顾客、合作伙伴、企业技能、竞争对手和环境这五个方面评估风险因素。或许你已提前了解了这些知识，或你还在求职的过程中，但不要完全依赖你认为自己所了解的内容。经过分析，看看你可以学到什么新知识。特别是新工作在这五个方面的全部信息。以下是5C的标题。要详细了解5C的内容和相关工作单，请见附录Ⅱ“态势评估”。5C
1.顾客：一线、顾客链、最终用户、影响者。
2.合作伙伴：供应商、同盟商、政府/社区领导者。
3.企业技能：员工、运营、财务、技术、关键资产。
4.竞争对手：直接的、间接的、潜在的。
5.环境：社会/地理的、政治/政府/监管的、经济的、市场。
岗位风险：是否有人对这个岗位有顾虑，如果有，如何消除这些顾虑？
为了降低这个风险，你应该：1.找出有顾虑的人。
2.理解这些顾虑。
3.理解为了消除这些顾虑要做怎样的改变。
4.相信这些人将继续支持你。这些需要反复地交流。最常见的就是一些人有顾虑。几乎可以肯定地说，组织内部的某些人希望做这份工作或部分工作。总会有些人希望事情能按照他们的意思进行安排。你需要找到并理解这些有顾虑的人。接下来，你需要知道“是否”及“如何”让他们感觉舒服。在履新时你需要搞清楚谁就任了谁没有就任。
在接受新职务前你应该了解并理解部分于岗位有关的信息：1.为什么会设立这个职位？他们为什么需要先设立这个职位？
2.这个岗位的目标和结果是什么？你应该怎么做？
3.这个岗位将会对组织内其他员工有什么影响？你期望同关键的利益相关者有怎样的交流？
4.你的具体职责包括哪些，你手中有多大的决策权，直接下级有哪些？在这里，根本问题是必须确保关键的利益相关者对于岗位设立的理由、目标、影响力、职责以及独立性方面持支持性的态度。
个人风险：具体而言，是我的哪些方面让你发出录用通知？
其基本问题包括：1.企业和岗位是否能最大限度发挥你的优势？
2.从现在开始，你希望为企业工作的时间是三周、三个月还是三年？
3.你是否能适应企业文化？这些问题的目的是想验证你的优势、动机和匹配度是否具备满足预期成效的条件。如果是你，你是否还会聘用你自己？如果存在明显差距，那么要抱着不行就放弃的平和心态来探究其中的原因。
认清潜在的信息源
许多成功且能干的人在这些方面非常欠缺。首先，了解自己在这方面的能力。假如你迷失了方向，停下来寻找方向对你而言是否真的很难？如果是，请带着这个念头想想你的工作状态。或者你能否顺利地从第三方渠道获取信息？许多人把第三方渠道的信息看成是“闲言碎语”，一般都退避三舍，认为既白花了时间，又不可靠。然而很多这样的信息也的确如此。人们喜欢品头论足，而他们的话常常揭示了组织中的许多内情。这种方式会传播恶意的闲言碎语，然而你只要仔细想想，就能分辨出其中哪些是善意的“闲言碎语”或闲聊，这些善意的“闲言碎语”或闲聊对于你理解环境绝对有帮助。如果你低估或忽略了这个基本的事实将大错特错。
为此，你必须认清信息的来源。你需要侦察员、助手或情报员来帮助你。侦察员是在企业外部向你提供企业内部情况的人。助手是帮助你成功的人。情报员是在企业内部向你提供特殊内幕的人。
收集信息的优势之一，是能很好地开启双方之间宝贵的沟通渠道，在将来适当的时候可以为你所用。
如果你能将5C同侦察员、助手和情报员串联起来，就可以列出一个非常好的潜在信息源清单。这里的关键词是“潜在”。不是要让你同清单上所有的人一一谈话，也不是要让你不放过任何一条信息。你要做的是从最重要的信息源开始，反复进行信息的收集和分析，直到找出让自己满意的三个关键问题的答案。表4-1正是按照这个思路列出了潜在的信息源清单。
你收集来的首批有价值的数据可能显示出新雇主对你搜寻研究的满意度。如果企业对你在接受工作前的所有学习都持开放的态度，这是个非常好的信号。如果企业对你严密封锁不泄露任何信息，你可要当心了。
其实，你在对那些录用你的人（人们）进行谨慎调查时就已经开始收集信息了。让他们知道你希望了解什么信息以及你想怎么做。你希望在接受工作前尽可能多地了解信息，因为你希望将这个关系长期保持下去，且希望自己的就任是绝对正确的。表4-1发现风险的潜在信息源风险领域岗位来源顾客侦察员顾客以及跟踪顾客或行业，能提供对组织洞察力的分析家助手组织内部和外部了解顾客的导师和教练情报员组织内部召集顾客的人合作伙伴侦察员供应商、代理商、同盟者以及通过跟踪供应商、代理商和同盟者提供对组织洞察力的分析家助手组织内部和外部了解供应商、代理商和同盟者的导师和教练情报员组织内部同供应商、代理商和同盟者共事的人企业技能侦察员组织内部的员工、前任雇员以及跟踪组织或行业能够提供对组织能力以及组织内部运作方式的分析家助手组织内部和外部了解组织的导师和教练情报员组织内各个级别中能告诉你组织内幕实情的员工（特别是未来的直接下级、你尚未谋面的平级同事、必要时董事会成员以及其他核心人员，这些都是很好的信息源）市场竞争侦察员顾客、供应商、代理商、同盟者和跟踪竞争对手能够提供对竞争对手深刻见解的分析家助手组织内部和外部了解竞争对手的导师和教练情报员此处应留意。即使你尚未接受新工作，你也应该表现得像组织的一员一样环境侦察员熟悉这些领域的社会专家、地理专家、政治专家、政府专家、法规专家、经济专家、分析家和记者助手组织内部和外部了解总体情况的导师和教练情报员组织内各个级别中能告诉你组织内幕实情的员工（特别是未来的直接下级、你尚未谋面的平级同事、必要时董事会成员以及其他核心人员，这些都是很好的信息源）收集并分析信息
收集信息的过程是一种经过实践磨砺的艺术和技能。就像沟通一样，我们当中总是有些人在收集信息的能力方面要强于其他人。或许你能认清所有需要收集的信息，并能列出所有的信息源，但如果在方法上出了错，就会栽跟头，就得不到你想要的信息。如果你够幸运的话，所有提出的问题都能得到答案。正如我们在第7章和第8章中所谈到的，沟通绝非那么简单易行。信任是保持沟通顺畅进行的润滑剂，反过来，沟通又能推动信任的建立和保持。
尤其是刚刚上任的领导者，需要尽快建立“信任效应”。自我意识对建立信任效应大有帮助。同时也要看你是否善于让他人放心，他们是否乐于向你敞开心扉？如果不是，你需要加强这方面技能的培养。如果是，随着职级的提高你也需要将这方面技能练就得更加炉火纯青。
在这里，我们有一个最简单且有效的小建议，那就是真正表现出对组织成功潜力的关心，将开启沟通之门。且对信息源表现出的敏感和关注将进一步推开这扇门。如果你能在两方面建立信任效应，人们将愿意助你一臂之力。对于领导者，特别是新上任领导者而言，唯一的弱点是骄傲和野心勃勃。如果你能真诚地寻求帮助或信息，人们会乐意提供并感到自豪。这在信息收集阶段尤其正确，因此，不要浪费这宝贵的机会，别为向他人寻求帮助和信息而顾虑重重。只要你能正确地对待，你将收集到所需要的信息，让你的信息提供者感到愉快，并逐步建立起信任的关系。
怎样？接下来呢？现在又怎样？
你收集到了信息（怎样）。你分析了信息并经过深思熟虑（接下来呢）。现在你该做什么？我们建议你按照以下方式将风险分成低水平、可控、对任务产生重创或不可逾越的障碍这四类，并采取相应措施。
低风险
请别把低风险与发现的低风险混为一谈。如果你没能收集到需要的信息，并因此没能发现风险或将风险错误地当成低风险，那么你将会尝到自作自受的后果。如果你做完风险评价后认为没有风险，要么是你的信息收集做得很蹩脚，要么就是你遇到了非常极端的情形。
为什么要这么说？因为风险总是伴随着我们。这就是为何我们热衷于收集正确信息的原因。即便当时看不出什么风险，日后也将会出现。如果组织在当前具备可持续竞争优势，如果组织内的关键人物都支持你即将承担的这个明确界定的岗位，如果是你也愿意聘用你自己，这说明你有个良好的开端。然后翻到第5章，按照我们的建议做完剩下的事，祝你一切顺利。你需要睁大眼睛，时刻警惕不可避免的变化及其固有的风险。
可控风险
这一步并不是消除风险，而是认清你可以管理的风险。如果你能发现可控（的）风险，你应该感到庆幸。其原因有两个：第一，你在接受工作前就找到了风险；第二， 你有信心管理这些风险。具体分为以下这些情况：1.组织具备竞争优势，但正受到威胁。
2.组织知道如何建立可持续的竞争优势，但尚未锁定竞争优势。
3.岗位界定很清楚，但并非所有的资源都服务于这个岗位。
4.你虽然不具备他们所认为的优势，但你却知道如何弥补这个差距。在上述这些情况中，接受工作并在前进过程中管理这些风险。
对任务产生重创的风险
到了这一步就笑不出来了。你发现有些事情挡住了你的路，除非你能移走它们，否则你不可能成功。关键是区分可控风险和对任务产生重创的风险。如果把某种风险归为可控风险，说明你能够保证工作正常进行；如果把它归为对任务产生重创的风险，说明你若不作改变将不可能取得成功。因此，在你接受工作前，要确保手里有一定的权利并能够进行必要的改变，用它化解或降低风险。如果不能，你就不应该接受这份工作。
如果你尚未接受工作，你在谈判时就握有强大的话语权，因为你可以选择制订计划降低风险或选择放弃。没有哪个招聘组织会故意制造机会让你失败。如果的确存在对任务产生重创的风险，双方都希望能化解这个风险。对任务产生重创的风险主要包括以下几种：1.你或组织缺乏实现目标所需的资源。
2.你的岗位、职责和权力界定不明确，相互之间不相称。
3.团队、老板或关键的利益相关者对你的支持力度不够。
4.环境发生剧烈变化，没有应对“狂风暴雨”的计划。如果你已经上任并发现了一个对任务产生重创的风险时，事情之所以会变得有点棘手，主要是因为此时你要放弃有些困难。你可能会倾向将对任务产生重创的风险划分为可控风险。虽然短期内不再痛苦，但如果你不付出时间和精力并作出改变，最终还是无法成功。
不可逾越的障碍
不可逾越的障碍是指无法（或不能）解决对任务产生重创的风险。尽管产生这个结果很令人痛苦，但在上任前发现要比上任后发现这些风险的程度要轻很多。如果这种风险让你感觉不可逾越，那么它就是如此。要相信自己的直觉。
可控风险和对任务产生重创的风险：可控风险和对任务产生重创的风险之间全凭主观判断。你需要相信自己的判断。如果你认为风险是不可控的，那将不能取得成功。尽快作出改变。选择降低风险或选择放弃。
做好谨慎调查——综述和启示
接到录用通知和接受录用通知之间这段时间是进行谨慎调查的最佳时机。如果坐等或忽略这一步将给你的成功带来毁灭性打击。进行谨慎调查的目的是确认这份工作是否适合自己。以下三个问题的答案可以帮助你降低组织、岗位和个人的风险：1.组织的可持续竞争优势有哪些？
2.是否有人对这个岗位有顾虑？如果有，如何消除这些顾虑？
3.具体而言，是我的哪些方面让你发出录用通知？在评估这些风险时，你可以借鉴以下三个步骤：1.决定应该收集何种信息。
2.认清潜在的信息源。
3.收集并分析信息。具体情况如表4-2所示：表4-2风险评估与行动对应表
如果你正面临你应该低风险不用特别关注（但要随时警惕不可避免的变化）可控风险在日常工作中进行管理对任务产生重创的风险在接受工作前消除这种风险，或如果你已上岗的话，在着手工作前降低这种风险不可逾越的障碍选择放弃
1.该组织和该岗位是否适合我？
2.在职业生涯的这一步，我是否是该组织和该岗位的合适人选？
3.我会通过什么样的途径收集信息？
4.我的风险有哪些？如何降低这些风险？
工具4-1
谨慎调查清单
版权所有 PrimeGenesisLLC。请登录www.onboarding-tools.com下载工具4-1进行定制。可使用Microsoft Word或其他文字处理程序打开、编辑和打印该文件。在谨慎调查中需要回答的关键问题：1.降低组织风险。
组织的可持续竞争优势有哪些？
2.降低个人风险。
具体而言，是我的哪些方面的优势使我得到这份录用通知
3.降低岗位风险。
是否有人对这个岗位有顾虑？如果有，如何消除这些顾虑？
综合风险评估如果你正面临你应该低风险不用特别关注（但要随时警惕不可避免的变化）可控风险在日常工作中进行管理对任务产生重创的风险在接受工作前消除这种风险，或如果你已上岗的话，在着手工作前降低风险不可逾越的障碍选择放弃第5章
内部晋升，别样出击想想接力赛跑中成功的交接棒。站在跑道上的下一棒的运动员要做以下三件事：（1）做好准备，身体提前起动；（2）将手放在准备接棒的位置，控制好接棒；（3）接棒后果断加速。内部晋升的领导者也应遵循相同的方式。
这是外部空降的领导者和内部晋升的领导者都应遵循的基本原则。区别于外部空降、内部晋升的新领导好比接力赛中的接棒运动员一样，他们已在跑道上了。与第一次加入一个新组织所不同的是，组织内部的人们早已了解你或知道谁了解你，因此内部晋升的新领导者必须为自己做好全新的定位。因此，在很大程度上，这是一次你在组织内部重新定位的训练。
当你是从内部晋升而来，请记住以下这些规则。
你无法左右环境
尽管你不可能影响空缺岗位周边的环境，你却常常可以事先影响计划内的晋升。如果是计划内的晋升，你被正式任命前通常有时间开展谨慎调查和制订转型计划。
如果是计划外的晋升，你必须在走上新岗位前看透晋升背后的真实内情。不要被晋升的惊喜冲昏了头脑，而忘了做谨慎调查。为了将来的成功，你必须了解计划外晋升的内情。这件事情或许有绝对把握，或许备受争议，无论是哪种，你必须做到心中有数。
最后，无论是长期岗位还是过渡岗位，你都需要搞清楚并确保期望值的实现。长期岗位的期望值相对较容易实现，而过渡岗位的期望值可能各种各样，常常相互矛盾，因此过渡岗位的期望值实现起来有困难。如果要成功地完成过渡岗位的转型，你必须与关键利益相关者就预期成效和时间表达成一致意见。
要想和过去的工作做清楚的了断不容易
很多时候，不管宣布正式上任是哪一天，从宣布的那一刻起你就开始接任新的职务。内部晋升和外部空降不同，人们都认识你，很快就开始把你当做这个岗位的负责人。甚至开始有电话找你询问与该岗位有关的事宜和决定。即使你在未正式上任之前就有新工作找上门，你仍然有责任站好旧工作的最后一班岗。
而且，在新工作开始后你依然还要处理旧工作。还是要谈到接力赛的例子，你需要同时完成两次交接棒：从上一棒运动员手中接过来，好比你从前任手中接过新工作；把手中的棒交给下一棒的运动员，好比你将当前的工作交给你的继任者。对于你的旧工作，在交接的时候，你不要过快、过于粗线条或没有按照要求的方式交接。
如果旧岗位过渡得磕磕绊绊，将影响到你在新岗位的成功，当你重新罗列新岗位的利益相关者名单时，也不要忘了另一批利益相关者名单——那些为你的成功一路作出贡献的人们。在帮助你找到新岗位后，他们当然不希望看见你把转型搞砸了。
没有蜜月期
由于是内部晋升，组织希望你能全力以赴，尽快开始新工作。幸好你已建立了内部网络，在发布正式公告之后，这个内部网络可以立即派上用场。尽管晋升是好事，但不要忘记你除了支持者，同时还会有诋毁者。你需要尽早发现他们，并列入你的利益相关者名单。
在内部晋升时，你需要采取以下三种行动：1.提前准备。仔细研究并理解新岗位的环境和复杂性。让自己充分热身，并运用一切可以施加的影响去塑造你的新岗位，为将来的成功打好基础——尽可能早地提前。
2.把控自己的转型。未雨绸缪，主动出击，把控好信息和沟通梯级（即谁在什么时间以什么样的顺序听到）并明确什么变了，什么没变。确保旧岗位所取得的积极成效能继续保持下去，感激一路给予你帮助的人们，来保护你在组织内部的基础。
3.加快团队进步。只有加快团队进步，你对组织的了解才真正地发挥了作用。你和新团队在奔跑中落地，保持良好势头，加快关键的战略流程、运营流程和组织流程的优化。
提前准备
不同的晋升情形将决定你在初期面临怎样的领导力挑战。计划内的晋升随之而来的是最平缓且最便捷的转型。如果接班人计划能够有效地在合适的时间挑选出合适的领导者，结果皆大欢喜，大多数人会觉得局面稳定，很少人会感到恐慌。如果你刚好是这位领导者，你应该感到庆幸，并要充分利用这个良好的局面。
然而，事情常常不能如人所愿。如果突然某个领导者离去，而你便是那个意外获得这个职位的人选，阻止失控情绪的蔓延并重新掌控局面将是一个巨大的挑战。而不稳定性局面将引起所有人的恐慌。
仔细研究并理解任命决策背后的考虑，并开始同新的利益相关者沟通、增进了解。仔细研究自己在当前环境中有哪些事情正在发生量和质的改变。不同于给老板做了几十年的副手最终转正，赴任组织为开拓某个国家某个行业而设立的某个新部门的主管职位你所需要的支持力度要多得多。从内部提拔人才意味着高层管理者非常重视连贯性的价值，即“内行人的意见”和某个“熟悉的实体”（你）的价值要比风险、麻烦和新人的热身时间大得多。虽然组织期望新领导能进行改革，然而内行人常常因为怕惹麻烦而错失了改革的机会。新领导应该正确领会组织的期望，并采取相应措施，实现组织的期望。
最有挑战的晋升莫过于对临时过渡领导岗位的接任。要搞清楚“过渡”的意思，是“在我们找到合适的人选（绝对不是你）之前，代为处理日常事务，”或是“很有机会转正的适用”或是“一种视为发展机会的临时过渡就任。”无论是哪种情形，你都要表现出良好的姿态，专心致志地投入工作，淡泊名利，将你的精力全部倾注在虽默默无闻却最有影响力的工作中，并将荣誉的光环让给他人。
在过渡期充分显示管理才能
15年来，芭迪在各个职位上都表现不凡。当她的老板被调任去另一个分公司担任领导时，高层管理人员让她临时担任分公司的总裁，他们会尽快通过内部和外部的招聘物色新的领导者。芭迪二话不说，继续投入工作。她出色地完成了当年的战略规划，并赢得了高层管理人员的肯定。她的经营有方为分公司取得了骄人的成绩。芭迪还通过组织变革，继续推进她和她的前任老板所实施的项目，激励和鼓舞员工，给他们创造适当的环境和条件。最后，高层管理人员意识到：何必千辛万苦地物色新人，芭迪就是最佳人选。
无论是计划内还是计划外的晋升，必须先精心制订一套坚实的转型计划，认清关键的利益相关者，并搞清楚自己要传递的信息。尤其需要尽快同关键的利益相关者建立关系。
把控自己的转型
从宣布任命的那一刻起人们就认为你已走马上任了，因此，宣布的时间是非常重要的。请记住：公告流程所包含的不仅仅只有正式公告。因为在公告之前几乎总会有消息泄露，总是需要事先告知一些人，因此你需谨慎对待公告的各个分阶段。通常，你对公告时间的把控需要细到每分每秒，确保人们按照正确的顺序、正确的方式、从正确的人那里得知晋升的消息。
这事可马虎不得。要格外注意消息是在什么时间、以什么方式和从什么人那里得知的。听到晋升消息会让人情绪激昂。那些听到晋升消息的人主要包括：1.即将被调离岗位的人；
2.有同盟者或朋友即将被调离岗位；
3.对岗位心仪已久却只能眼睁睁地看到别人晋升的人；
4.把这次转型看得格外重要的人——尤其是该岗位的直接下级或平级同事。如果你只想一次性发表正式公告，我劝你三思。人们通过什么方式接到信息会影响到将来对你的信任和关系的建立。一方面，任何一个得到提前通知的人都会有种与众不同的感觉，作为新上任的领导者，你应该明智地运用这项资本。另一方面，即便你想，你也不太可能做到所有人都一一告知。即便你能做到，当你通知到第三或第四个人时，你名单上的其他人或许已经知道了。你还会希望某些人将公告按照各自具体的职位或汇报关系将信息传递下去吗？因此，你应该通盘考虑，策划出一种简单有效的沟通活动，将信息传达给关键的利益相关者就可以了。
首先，要明白其实没有什么秘密。你所信任的人不太可能会故意将秘密泄露出去，除非是因为一时疏忽而无意间说出的。一位人力资源主管曾问过我们，为何人们总是能提前探听到提拔的消息。
其实这并不难。当一位人力资源高级主管（就像您）带着本厚厚的人事档案夹走进我们总经理的办公室时。人们就会窃窃私语，好奇地向人力资源主管的助理打听“是不是拉里要晋升了？”十有八九，人力资源助理会答复道“是啊。”或“拉里？你是说道格吧？”不管是哪句话，人们都会一听便知分晓。
你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且听之，让信息尽可能按照你所希望的各个分阶段透露出去。
预料到信息的透露并提前加之管理
贝蒂正准备同时公布一系列新的人事变动。她希望员工们能按照正确的顺序得知变动的消息，希望他们都能够理解这一方式。她不想剥夺中层经理的权力。她的分阶段式公告包括以下几个关键内容：1.周二下午，同所有在感情上受到最严重冲击的人进行面谈，包括关键的平级同事，但不包括外部的利益相关者。
2.周二下班前同直接下级召开电话会议。
允许他们在晚上将信息透露给他们的直接下级。
3.周三早晨一上班同她的直接下级召开电话会议。
允许他们在早晨将信息透露给他们的直接下级。
4.周三上午用电子邮件发出正式的公告。
5.周三下午召开全体大会解释人事变动的原因。贝蒂的方式有效之处在于，她及时地安排了一轮谈话，而且两次谈话之间相差没几个小时。等到官方的公告发布时，所有的核心人员都已得知这个消息，是“知情的”。让所有人感觉“局面在掌控之中”。事实上也的确如此。
转型不同，战术不同
吉娜正准备发布一系列人事变动的公告。她提拔了一位员工担任制造部的主管，并宣布质量控制部的主管将在六个月内离职，他的接任者将随后公布。吉娜想在不影响新任命的制造部主管正常行使权利之前，抢先安抚现任质量控制部主管的直接下级。她是这么处理的：1.对于那些六个月内老板将被换掉的员工，吉娜在正式公告发布前先同他们一对一地进行电话沟通，告诉他们在转型期间一旦有任何问题都可以直接和她沟通。
2.对于那些新老板即将走马上任的员工，吉娜没有做任何预先公告，而是让上任领导者给自己的每个直接下级打电话（必须是上任以后）。吉娜的做法精明且很有策略。她将潜在不满情绪的矛头转向自己，并树立起新上任制造部主管的威信。
分阶段式公告时间表
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本章结尾处的工具5-1是一个分阶段式公告清单。下面详细解释一下利益相关者、信息、预公告、正式公告、公告后都有哪些要点。
利益相关者
首先要定位内部和外部的利益相关者，并按照优先顺序排列。
内部利益相关者包括：1.帮助你和你的团队取得出色成绩，并使你获得晋升的以前的平级同事；
2.将帮助你和你的团队提前取得出色成绩的现在的平级同事；
3.你在组织内部的其他私交，不分级别高低或职位大小帮助你或你的团队学习并取得成绩（或许包括现任）的人；
4.以前和现在的团队成员。外部利益相关者包括：1.关键客户，尤其是那些同涉及人事变动的员工关系密切的客户；
2.关键的供应商和分析家；
3.社区领导者、政府官员、监管者等。
信息
内部晋升时变革的平台、愿景和行动号召与你从外部空降而来时变革的平台、愿景和行动号召没有什么本质不同，关键是你在做任何事之前先要明确这些信息。
预公告时间表
按照你打算提前告知的顺序制定时间表，要知道你提前告知的人越多，信息就越可能被泄露。
正式公告
面向全体员工的正式公告。公告的内容、发布公告的人以及发布公告的准确时间都必须清楚明了。正式公告将影响你的公告后时间表。
公告后时间表
既然秘密已被曝光了，你也就无须再担心会有什么被泄露，然而你需要把控好沟通的顺序。
你可以结合使用全体会议、大组会议、小组会议和一对一面谈的方式，将你的信息传达给时间表中的员工，以实现公告的目的。
“不要以为我还跟从前一样”
莎士比亚（Shakespeare）《亨利四世》（Henry Ⅳ）第5幕第5场，刚刚加冕的亨利五世说道：“不要以为我还跟从前一样，因为上帝知道，世人也将要明白，我已经丢弃了过去的我。”
晋升公告宣布之后，尽可能搞清楚什么变了，什么没变。人们将会尽可能快地把你琢磨透。不管你说什么做什么，都会被人解读和曲解。
“所有人”包括那些过去环境中的人。很多时候，你在转型期间还要继续履行以前的岗位职责。当然，也可能有人接替了你的职位。但总的说来，你对以前的岗位积极或消极的态度将影响人们对你的看法。因此，你需要保护好自己的基础，最理想的是找到了人接替你的岗位，并同这个人一起顺利地完成转型。你的接任者的成功也是你的成功。
和过去的工作做清楚的了断
最近琼刚刚接任一家跨国公司的某国分公司运营主管的职位，并迅速上手。这让公司管理层刮目相看，他们立刻再次晋升她接管全球业务的运营。可惜，琼之前所管理的分公司的团队实力尚为单薄，没有了她的领导，过去的辉煌成绩顿时无存。眼下管理层还没有找到接替琼的人选。对于新的晋升琼明显准备不足，没能把控好转型。于是，她不断地被拖回到“以前”岗位中去灭火，而腾不出足够的精力顾及新的岗位和团队加快进步的渴求。不出所料，这个故事的结局差强人意。无论是以前的环境还是新的环境，对琼的领导能力的质疑之声频频响起。
准备寻求支持，快速启动
当管理层决定将另一个部门同帕特的团队进行合并时，她立即召集了一个小组，帮助自己制订并实施转型计划，包括研究谁将最适合担任新部门的岗位。帕特和她的小组妥善地处理沟通的时机，通过综合地运用电子邮件、录像、大组会议和小组会议、一对一的电话沟通和面谈，让人们按照她所希望的方式听到这个变动的消息。帕特和团队的努力没有白费，转型进行得非常顺利，她的团队也因此在新平台中取得了出色的成绩。
尽力缩短公告和上任之间的时间：领导者是从外部空降的还是从内部晋升的最大区别在于发布公告和新领导上任之间的时间不同。对于前者，组织给予的时间较长，以便你有充分的时间作准备，并安排行前谈话。对于后者，组织给予的时间较短，以便最大限度地减少你同时兼顾两种工作的压力。
加快团队进步
许多内部晋升的高管都低估了组织对自己看法的转变速度，以及新的认识顺序（即权势等级，perking order）产生的速度和必然性。“如今罗恩当老板了。我们得判断他希望这些事要怎么做，然后按照他的意思办。”然而，要知道并非所有人都是务实且易于接受的。组织的内行人有两种。你的人际关系中既有支持者也有诋毁者。其中一些诋毁者是你过去岗位上已惹怒的，另一些是你在转型过程中新树立的。提防那些对你的新岗位有过想法，并准备应对那些阻挠你成功的一些人。正如孙子所说：“知己知彼，百战不殆。”
原话出自孙子（Sun-Tzu）的名言（～公元前400年），但大多数人认为电影《教父Ⅱ》（The God father Ⅱ）中迈克尔·科莱昂的父亲“在这个房间里”给他的教导。或许有些诽谤是不可避免的。让你的支持者、侦察员和助手帮助你关注团队外界的氛围，注意所有诋毁者可能的言行，切实抵制负面情绪的发生。这些固然很重要，但也不要过于花费精力。毕竟你的目标是为了迅速建立积极正面的氛围，通过关键战略流程、运营流程和组织流程的优化，将你的重心转向加快团队进步上来。
首先是解决好战略的问题。注意表述的（字面上的）和实际的（实施中的）战略之间的区别（文字）。这两种战略常常有所出入。如果组织还没有根植一项紧急策略，或并没有做到紧急策略的真正共享，你必须先解决这些问题。
一旦你制定了明确的战略方向，接下来是运营的问题。这是通过规范地执行行动计划，将理论的战略转化成实践。规范式执行就是以一个团队的方式执行计划、召开里程碑会议。
第三件事是确保企业技能按照运营的需要不断增长。在第13章中，我们针对如何寻找到ADEPT（招聘、发展、鼓励、规划和转型的首字母缩写）员工并给予合适的支持提供了各种不同的思路。
梦想成真
汤姆受到晋升后不久，一天他将得力干将们聚集在一起进行“头脑风暴”会议，重新校准工作的重心。会议结束之际，汤姆对团队说，他赞成他们表述的战略，但认为目前没有足够的资源去实现这些战略。汤姆将此情况汇报给公司的管理层，希望增加预算以便新计划能够顺利启动。他们的计划立即引起了管理层的极大兴趣，因此所需的资源得到了批复。于是，汤姆以两倍于目前的广告支出迎战当前的广告大战、以四倍于目前的营销活动开支加大市场专业化推荐人的催生力度、并投入八倍于目前的公关费用。经过两年的努力，汤姆和他的团队终于实现了业绩高达50%的增长。
适应新的老板
选自2007年5月《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）凯文·科因和爱德华·科因合写的文章，“与新任CEO过招”，内容在此基础上有所扩充。有时候你在即将离开过渡岗位时同你的接任者会有短暂的重迭。即便这段时间相对于整个过渡就任期而言很短，你也需谨慎对待。你和你的团队曾经取得怎样辉煌的成绩，你过去的绩效考核有多么突出，这些都无关紧要。无论该岗位过去是过渡性的或长期性的，只要新老板上任就会重新洗牌，如果你是新老板你也同样如此。以下建议可以帮助你在无论环境如何变化都能适应新的老板：1.基本原理：对待新任老板要公平宽容，让老板感觉受欢迎、受重视，有价值。协助新老板把工作做好。做好你自己分内的工作，而不是老板的工作。
2.态度：心态要乐观。相信新任老板最出色的一面。时刻向所有人强调老板这些积极的方面，并确信你的配偶和密友也同你一样。
3.方式：主动向新任老板表态，愿意加入新团队，并以实际行动印证自己的态度。
4.学习：制订切实且诚实的行动计划，帮助老板了解：
（1）阐明形势和计划，为老板提供可选方案。
（2）尽早明白新任老板的想法，乐于接受新的指示。
5.期望：迅速领会并遵照新任老板的工作安排。
（1）了解老板工作的优先顺序。
（2）了解老板眼里你工作的优先顺序。
（3）判断老板同意给你投入的资源。
6.实施：迅速适应新任老板的工作方式。对你而言是一次艰难的转变，但并不是一次剧变：
（1）控制点：按照规定的格式在规定的时间向老板提供所要求的信息。
（2）决策：阐明你的决策（当你在做每一项决策时，以及提供建议时）。请记住，旧的规则过时了。这是个新游戏。
（3）沟通：搞清楚老板偏好的沟通模式、言谈举止和沟通的频次。
（4）策略：如果有必要，重新调整团队的策略以同新任老板的愿景相吻合。
7.交付：发挥出你的最好状态。
（1）当前发挥“最佳状态”，你和你的团队所做的一切都是新任老板对你考核的内容。
（2）取得早期胜利对于新任老板和为老板进言的人非常重要。（如果是重新启动，考核的分数将重新评定。你和团队过去的成果已成为历史。）
名至实归
你绝对不要忘记，你的晋升是因为关键人物对你潜在能力的信任。这些关键人物加在一起对形势的了解要比你更加深刻。而且，因为你是内部晋升上来的，他们对你也很熟悉。用弗吉尔的话说就是如果这些关键人物说你行，且你认为你行，你就行。因此，尽可能提前做好准备。尽可能把控好自己的转型，上任后尽可能快地加快团队的进步。如果你能出色地完成这些事，你和你的团队就能成功地完成交接棒，取得非凡的成绩。
内部晋升——综述和启示
你无法左右环境——因此请提前做好准备，根据需要随时调整：1.理解环境（计划内晋升、计划外晋升、过渡任命）。
2.寻求所需的资源和支持。
3.顺其自然，重新掌控局面，或在必要时面对艰苦工作迎难而上。要想和过去的工作做清楚的了断不容易——因此把控好自己的转型：4.管理分阶段式公告。
5.保护好你的基础，确保前任岗位能继续保持成功，不藏着掖着什么。
6.感激曾一路帮助过你的人。
7.利用上任前的时间增进人际关系。
8.评估前任留给你的遗产，明确哪些你可以保留，哪些你需要改变。
9.打造上任的首次亮相。没有蜜月期——因此上任后加快团队进步。10.优化表述的和实际的战略（策略）。
11.改善运营状况，并在必要时进行大刀阔斧的改革（里程碑、早期胜利）。
12.增强组织的实力（岗位调整）。
