爱华网如何执掌、打造团队并取得立竿见影的成效
译者序
“嗨，杰克，我是新任总经理吉尔，两周内我就正式上班了。斯图尔特告诉我，你是团队的灵魂人物，在上任前我想找个机会先和你聊聊。”
“鲍勃，您是我们公司非常尊贵的客户。在我上任前，如果不能先认识您后果会怎样我无法想象。下个月在您方便的时候，希望和您见上一面，听听您对当前合作的一些想法，地点和时间了随您挑选，我随时恭候。”新官上任头100天，要想奔跑着落地，就必须争分夺秒尽快热身，充分施展你的沟通利器、尽早完成一项重要策略、创建一支在战术能力上堪称一流的高效团队。本书从三个部分全面展开阐述。
第一部分，建立新领导岗位。主要阐述高管入职前需做足的基本功课。
第二部分，平稳迈出第一步。作者别出心裁地在团队发展的高管入职流程中引用产品开发中的“模糊前端”这一概念，喻示高管务必抓住接受录用通知和上任前之间这段关乎成败且极其宝贵的时间，并阐述了如何理解新文化、沟通的重要性以及如何在上班第一天给大家留下深刻印象。
第三部分，你的100天行动计划。作者制订了一系列紧锣密鼓的计划，30天要做什么，45天要做什么，目的是让上任100天的新任高管把发条上好，神经绷紧。看似一刻不得喘息，其实这是作者在总结大量高管转型真实案例的基础上得出的切实体会和经验之谈。
书中还介绍了许多生动的案例和实用的转型工具和技巧，适用于各级高管。
此外感谢韩向东、吴卜、刘凤霞、黄颖、申俊峰参与本书部分章节的翻译工作。尽管译者在译稿的准确性上做了大量的努力，但仍可能存在疏漏和不妥之处，欢迎广大读者批评指正。
译者
2009年12月
致谢
发现本书的过程远比我们写作本身要更为艰巨和漫长。在很大程度上，本书是那些曾经影响过我们的高管们对自身转型体会的结晶。纵观我们的工作，是在不断地实践、观察以及同大量的老板、教练、同事、下属、合作伙伴和客户交往的过程中学习并提高。我们每完成PrimeGenesis一次交流之后，都会提出两个问题：哪些内容对你最有价值？你有什么改进意见？最让人激动的是你常常能得到受益匪浅的答案。
作者是专门从事高管快速入职和转型的企业PrimeGenesis的创始人。你们所看到的所有内容都是源自这些提问。自从我们编写原书的第一版开始，就已非常清楚本书和书中的方法具有非常宝贵的价值。客户和读者向我们反馈，他们是如何受到书中思想的巨大影响。同时，我们也意识到要添加一些新的内容，让本书更具价值。我们所增加的章节包括：准确定位、内部晋升、上任100天后领导力的进一步发展等。我们还完善了自己的工具和故事，并突出了沟通的重要性。从某种角度而言，新官开始担任职务的头100天里全靠沟通。
数年来有众多人士曾给予我们积极的帮助，甚至我们将需要用一本书才能记录下他们的名字。首先，我们要感谢PrimeGenesis的全体合伙人的贡献：Bill Berman、Ed Bancroft、George Olcott、Harry Kangis、Jim Singh、Joe Durrett、Mark Hubbard、Mary Kaiser、Mary Lyn Kurish、Maureen O’Connell、Meg Bradt、Sandy Reeser、Suzanne Pennella、Thomas Yang，并要特别感谢Mary Vonnegut帮助完成了工具的编排。
我们要感谢PrimeGenesis的客户。我们是一个站出来承认自己从客户身上所学到的和他们从我们身上学到的一样多的企业。为了保证客户的绝对隐私，书中修改了个人和企业的具体名字。我们非常有幸能有机会同各种客户从跨国企业到小企业，从公共部门到民营企业，从营利性企业到非营利性企业一起合作共事。我们所合作的高管来自世界各地的各行各业，几乎涉及所有你能够想象得到的各种专业。每一个客户都让我们有新的发现。他们在日常工作中不断激励、挑战并指导我们，这让我们感激不尽。如想了解更多的客户名单，欢迎登录我们的网站Prime Genesis.com。
最后，我们要感谢编辑Richard Narramore、代理商Jim Levine和我们的良师益友Philip Ruppel。如果没有他们三位，就不会有本书的面世，你们也就无缘一见书中的见解和观点。请你们也一同对他们表示感谢，我相信你们已经这么做了。
译者序
引言高管入职流程概述1
图1核心框架4
第一部分建立新领导岗位
第1章将自己定位成新领导或晋升对象 17
工具1-1职业规划六步走 22
第2章接受前先推销自己：只需搞定三个面试题 25
工具2-1谈判准备和行动指南 35
第3章测定并躲避最常见的地雷 37
表3-1入职流程中最危险的七种地雷 38
第4章在组织、岗位和匹配度方面做好谨慎调查 47
表4-1发现风险的潜在信息源 51
工具4-1谨慎调查清单 56
第5章内部晋升，别样出击 57
工具5-1分阶段式公告清单 70
第二部分平稳迈出第一步
第6章迎接并充分利用上任前的模糊前端 75
表6-1决策 91
工具6-1100天清单 94
工具6-2利益相关者清单 96
工具6-3入职谈话框架 97
工具6-4移居清单 99
第7章如何理解新文化：是同化、汇合、进化还是冲突 101
工具7-1文化评价表 107
第8章将沟通活动进行到底 109
图8-1沟通活动流程图 110
工具8-1沟通活动里程碑 123
第9章把控好上班第一天：首次精彩亮相 125
工具9-1第一天要做的事 136
工具9-2新管理者的同化会 138
第三部分你的100天行动计划
第10章30天根植一项紧急策略 141
工具10-1紧急策略研讨会 150
第11章45天充分利用关键里程碑，驱动团队有效运转 151
工具11-1里程碑管理流程 157
第12章60天创造早期胜利，树立团队信心 159
工具12-1团队章程进度表 166
第13章70天确保ADEPT员工在合适的岗位，并给予适当的支持 169
图13-1绩效岗位匹配图 178
工具13-1绩效/岗位匹配方格 182
第14章在瞬息万变的环境中缔造机会,推动员工、计划和实践 183
表14-2变革表 186
附录成就长期卓越领导力的关键工具
附录Ⅰ领导力 191
附录Ⅱ态势评估 197
工具A2-15C分析 199
工具A2-2SWOT表 203
附录Ⅲ沟通 205
工具A3-1文化变革管理 211
工具A3-2沟通计划 213
工具A3-3记者招待会 215
工具A3-4危机管理清单 216
工具A3-5危机沟通清单 219
附录Ⅳ计划——战略流程 221
图A4-1目标规划 223
附录Ⅴ员工和实践——组织和经营流程 229
图A5-1ADEPT流程图 229
工具A5-1岗位界定 237
参考文献 239
作者介绍 240
引言高管入职流程概述
无论你是一位新上任的经验老到的首席执行官，还是一位刚晋升的初出茅庐的一线主管；无论你是刚从外部空降到企业，还是从内部得到晋升，《新领导的100天行动计划》都将帮助你快速地完成领导转型热身，让你轻松执掌、建立团队并实现绩效。领导力转型的重要性不容小觑，因为有40％的新上任领导在他们头18个月的职业生涯中惨遭解雇。
40％解雇率的数据来自曼彻斯特公司（Manchester Inc.）1998年的一项研究报告，创意领导中心。Brad Smart在其著作《得到顶级雇员》（Topgrading）（Englewood Cliffs， NJ: Prentice Hall， 1999）一书中援引50%的解雇率。根据领导力智商（Leadership IQ）2005年9月20日的一项研究显示，新上任领导头１８个月的解雇率为４６％。2008年３月的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的文章中，Olson、 van Bever和Verry写道：“３５％~４０％的新上任高管在头１８个月遭出局。”综上所述，４０％的比率大致上是正确的。这些被解雇的领导者在什么地方没有认识到或没搞明白呢？他们在哪些方面有所失误呢？为什么他们没能众望所归？因为大部分的领导者都没能在头100天内完成某项重要的任务而自毁前程。一些领导者是因为自己话语和行为的不慎，可能向新同事传递了错误的信息。一些领导者虽然一门心思想制定新战略，却因为没能征求大家的意见，从而丧失了新团队对他们的信任。还有一些领导者虽然兢兢业业、废寝忘食，然而精力没有用在刀刃上，连利益相关者所关心的一两件事情都没有做出来。他们的共同之处都是在成功转型所必需的一些重要步骤上出了错。没有哪个领导者愿意这样，然而，由于自身的失误却最终被解雇，恍如流星飞快陨落。
我们对领导力的概念是基础而根本的：领导力就是激励并使他人同样做到绝对完美，以实现一个有意义且有回报的共享目标。
领导力事关他人——那些你所领导的人们。事关你如何设定企业的发展方向和工作优先顺序，以及你如何激励员工并给员工创造机会。最重要的是，你让员工看到、听到、感觉到并相信了什么，你能否建立一个高效的团队。领导力是你创造环境的能力，创造一种能让你的团队实现非凡绩效并乐此不疲的环境。
关于这一点，中国古代哲学家老子早在2500年前就曾指出：“太上，不知有之……悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。”
老子《道德经》第17章释义。依照这个思路，我们将本书设计成一种行动计划，为了和你的团队成功地度过上任后的头100天，你需要在一定期限内完成一系列具有里程碑意义的工作。本书从我们亲身经验和我们企业PrimeGenesis（以帮助高管快速热身和团队创造出色绩效为唯一使命）的工作成果中提炼出真知灼见。从中你能看到我们和客户的大量的真实故事（为保护客户的隐私，我们修改了真实的名字）。我们希望你能从这本实用的手册中，了解你应当了解的、看到你应当看到的、做你应当做的，让你和你的团队快速实现出色绩效。
多年以来，我们发现许多新上任的领导在没做任何就职计划的情况下兴高采烈地走马上任。其实不止是他们自己，组织也常常没有为他们的上任事先做好周密安排。在他们上任的头一天，迎接他们的常常是诸如这样的问候“噢，你来啦，我们应该为你准备个办公室。”
哎！
一些有先见之明的企业会有一套成形的流程。如果你够幸运的话，企业将会指派专门的同事负责领导者转型热身。试想一下，当新上任领导在众人的陪伴下，走进特意为她精心准备的办公室，电脑、登录密码、电话、文件、资料、为期30天的入职培训和同化会议一应俱全，这该是多么美妙的一幕。
是不错，但还是不够好。即使企业已经为你准备好了这一切，如果你只是一味坐等这一刻的到来，说明你还是落后了，能够成功转型的胜算几率不大。你可能会觉得不可思议，其实快速热身的最好方法是先停下脚步，充分想清楚自己该干什么并制订一项计划，然后及早付诸实施。
2002年当我们创立PrimeGenesis的时候，就已经发觉有备而来和直到上班第一天才开始制订计划的领导者之间有多么大的区别。有备而来的新领导能奔跑着落地，上班第一天就能立刻让企业刮目相看。于是，我们设计了一套能够帮助新领导迅速有效转型的工具和技巧。在我们同客户的共同合作下，美国运通、吉百利、强生、律商联讯（LexisNexis）、米勒康胜(MillerCoors)、MTV Networks、倍得适（Playtex）、苏格兰皇家银行和瑞银（UBS）以及众多非营利性组织的高管和他们的团队快速实现出色绩效，并将离职率从40%降至10%。
我们为这些高管所采用的核心原理和技巧在本书中都可以找到。《新领导的100天行动计划》是我们帮助高管开发并实施的一项计划。书中的工具，上至经验老到的首席执行官下至初出茅庐的一线主管均可使用。
本书的三个主要观点是：1.及早行动。无论是外部空降还是内部晋升的高管，上班第一天都是个至关重要的支点。及早行动、在奔跑中落地，你就能完成快速热身，一小步的领先大有帮助。
2.把控好自己的信息。沟通无处不在。人们会对你所有已经说的、还没说的和已经做的、还没做的作出自己的解释。因此，与其让这个解释的权利握在他人手里，不如你先对自己的言行加以选择和控制。
3.创建高效团队。新领导上任的头100天是为创建高效团队奠定基础的最佳时机。如果你事事都是单枪匹马，不依靠团队的支持，不听取团队的意见，结局注定失败。作为团队的领导者，你的成功和团队上下的努力密不可分。这三个观点源自高效团队和组织的几个框架，这几个框架的内容贯穿于整本书（见图1）。我们有必要提前做一番解释。高效团队和组织离不开服务于某个共享目标的员工、计划和实践。
战术能力（tactical capacity）消除了战略和执行之间的鸿沟，确保了一个优秀的战略不会因执行不当而被迫流产。
团队的战术能力包含五个构件：沟通活动、紧急策略、里程碑、早期胜利、胜任合适岗位的ADEPT员工。图1核心框架
ADEPT：招聘（acquire）、发展(develop)、鼓励(encourage)、规划(plan)、转型(transition)。员工——计划——实践——P3
只有当员工（people）、计划（plans）和实践（practices）服务于某个共享目标时，组织或团队的绩效方能实现。包括：在适当的支持下胜任岗位的ADEPT员工，战略和行动步骤都很明确的计划，以及让员工能够系统而有效共事的实践。这三者的核心就是组织的目标。这个目标要真正做到共享，必须对所有为实现这一目标而作出贡献的员工有意义且有回报。
战术能力
战术能力是指团队在艰难、变化莫测的环境中果断、迅速且有效地将战略转变为战术行动的能力。战术能力是横跨战略和执行之间不可或缺的桥梁。同其他行动缓慢、方向不明确、大部分决策都是自上而下的团队形成鲜明反差。当问题出现时，拥有超强战术能力的高效团队人人都可以提出解决方案并速战速决，他们依赖战略、计划、ADEPT员工和实践，不断进化行动并取得成效。
你应该亲身经历过，你曾经带过这样的团队，每个成员在工作时都好像一个相对独立的小组，如果没有得到上级具体的指示便无法正常运转。或许他们知道战略是什么、拥有必要的资源，然而只要战略或资源稍加变动或改变，他们的工作就会立刻瘫痪。在卡特里娜飓风没有到来之前，美国联邦紧急事务管理局（FEMA）就在新奥尔良举行过大规模飓风来临时的防灾演习。然而当第一阵飓风刮过后演习时拟订的计划就作废了，因为没有人能够在一个完全超乎他们想象的局面前灵活变通。
相反，在面对阿波罗13号飞船出现意外爆炸后，美国国家航空航天局（NASA）的工作人员能成功挽救飞船并使宇航员最终化险为夷，则是战术能力在起作用的典范。从听到“休斯敦，我们出问题了”开始，团队立刻进入一个惊心动魄的紧急情况——飞船在航行途中遭遇突然爆炸。NASA的工作人员抛开标准操作流程（standard operating procedures）和设备原定的“用途”，开发设备的“可能用途”。经过紧张、即时、密切的协作，团队在短短几分钟内完成了平常要花费几个小时、几天甚至是几个月才能完成的工作，并最终让三名宇航员绝境逢生，平安归来，在这里团队的智慧和合作功不可没。
如果你幸运的话，你可能经历过这样的团队，取得成效似乎轻而易举，团队成员很清楚需要以及想要实现什么目标，并为此相互配合。这样的团队拥有战术能力。
作为新上任的领导者，你的任务就是通过组织协调，将员工、计划和实践服务于某个共享目标的周围。你必须说服关键员工接受一个紧急策略，并尽快完成紧急策略。一个紧急策略可以化解独立小组和部门之间的不合作状态。团队的战术能力不仅表现在面对外部环境的变化能够快速应对，也表现在面对紧急策略时成员之间能否相互配合。
战术能力的构件
值得欣慰的是，作为一个新上任的领导者，你可以通过实施以下五个构件快速形成团队的战术能力：1.将沟通进行到底。
2.确定团队的紧急策略。
3.制订关键的里程碑计划，驱动团队的高效运转。
4.争取早期胜利，建立团队信任。
5.寻找能够胜任合适岗位的ADEPT员工。在面对阿波罗13号飞船出现重大故障时，NASA的工作人员在这五个构件方面表现得非常到位，团队在运用战术能力方面达到了极致。1.明确的信念。在整个营救行动中，所有人都在通过沟通共同传递着一个信念——永不言败。
2.团队的使命从“执行登月任务”转变成“让宇航员平安归来”的一次紧急策略。这个任务之重足以（紧急策略原本如此）让团队不再为小事吹毛求疵，而是集中精力、全力以赴。
3.团队的里程碑非常清楚：让飞船绕过月球，保存足够的能量重返地球的轨道，解决一氧化碳的问题，确保飞船和宇船员安全度过大气层等。
4.解决一氧化碳的问题让宇航员暂时摆脱生命危险，这是让工作人员相信他们能够让宇航员平安返回的早期胜利。这让所有人都为之精神一振。
5.所有人都在为一个相同的目标而奋斗；每个小组的作用都各不相同，缺一不可。有的小组在计算如何让飞船转弯，有的小组在解决一氧化碳问题，有的小组在计算如何重返回地球的轨道，这些小组都不计一切代价完成任务。即使你不愿意突遭类似阿波罗13号飞船这样的情形，你也必须在当今环境下“热着陆”，即你必须奔跑着落地，才有一线成功的希望。你还常常需要快速解决某些状况。当然，你需要有足够的时间制订计划。在大多数的入职过程中，你至少会有几天时间来制订自己的入职计划，如果能及早行动的话，时间将更充裕一些。
100天行动计划
我们将在以下各章节中介绍入职流程的各个步骤。如苏斯博士所建议的那样：“你千万要学会灵巧与娴熟，不要混淆你的左脚和右脚!”
“恭喜!今天是你的大喜日子；你将要离开，去到那些美好的地方；你将要离开，你有你的想法，你有你的方向，你从此无论面对什么选择都靠自己来把握，一切由你自己做主，你知道你要做什么，你就是那个主宰自己到任何地方的人。当你迈出脚步，你需要小心而机敏，要知道生命是一场高难度的平衡术。你千万要学会灵巧与娴熟，不要混淆你的左脚和右脚！”(苏斯博士《噢，你将去的地方》(Oh， the Places Youll Go)New York: Random House，1990)第一部分建立新领导岗位
第1章将自己定位成新领导或晋升对象
要想将自己定位成新领导，你需要将自己的核心价值和目标联系起来，通过沟通展现自身优势。你需要通过不断学习和实践充实自己的大脑，提高自己的技能。当这一切都准备就绪时，你还需要宣传自己的优势，得到本该属于你的晋升机会和新领导岗位。第2章接受前先推销自己：只需搞定三个面试题
你不可能拒绝自己未曾接到的录用通知。因此，首先你要使出浑身解数赢得一份录用通知。请记住，最重要的面试问题只有三个，对于组织和职位而言，你的优势、动机、匹配度如何，你需要做好阐述这些方面的准备。还要记住，面试不是向面试官介绍你的性格特点，而是告诉他们你能做什么。你应该有的放矢，根据企业的需要推销自己的优势、动机和匹配度。第3章测定并躲避最常见的地雷
一般来说，在接受一份工作前，你总是希望能够尽量避免踩上组织、岗位和个人的地雷，并早在上班第一天前就建立关系和开始学习，从而让自己可以全身心地投入到交付和调整上来。第4章在组织、岗位和匹配度方面做好谨慎调查
是否能够愿意评价并处理风险是成功和失败的分水岭。一旦你接到了录用通知，当然只有在你接到录用通知后，你需要判断这份工作是否对你最适合。问问自己以下三个问题，避开风险，作出抉择：1.组织可持续的竞争优势在哪里？
2.是否有人对这个岗位有顾虑；如果是，该如何消除他们的顾虑？
3.具体而言，是我的哪个方面吸引了你，让你最终决定聘用我？如果能对上述三个问题的答案了然于胸，你就能判断自己处于什么样的风险级别，如果自己处于低风险级别，你不需要有什么特别的行动；如果属于可控风险级别，你可以在工作中加以解决；如果是对任务产生重创的风险级别，你必须消除风险后才能继续前进；如果风险成为不可逾越的障碍时，你就该掉头走人了。第5章内部晋升，别样出击
如果你是从外部空降到企业的，你需要找准自己的定位，如果是从内部晋升的，由于周围都是熟知你的员工，你需要重新为自己定位。外部空降和内部晋升之间有着本质区别，主要表现在以下三个方面：1.你无法左右环境，因此你需要事先做好准备，对有计划的、无计划的或临时的变革不断寻求资源和支持，积极作出调整。
2.要想和过去的工作做清楚的了断不容易，因此，你需要把控好自己的转型。分阶段进行上任公告的通知，让关键的利益相关者获知你晋升的消息，保护好自己的基础，并打造好自己在新岗位的首次亮相。
3.没有蜜月期，因此你需要在上任后不断进化表述的和实际的战略、改善经营状况、增强组织的实力，尽快推动团队取得进展。
第二部分平稳迈出第一步
第6章迎接并充分利用上任前的模糊前端
接到录用通知到走马上任间是一段你绝对不可错失的时间，你可以用这段时间给自己放个假，或是为你的新工作早作计划。我们的经验显示，那些利用好这段模糊前端（fuzzy front end），制订计划、做好行前准备、迅速开始学习并建立关系的新官，要远比那些趁机休息放松的新官所创造的绩效更迅速、更出色。以下有五个关键步骤：1.认清分别处于上级、平级和下级的关键利益相关者。
2.为你想传递的信息、上任期前的模糊前端和头100天制订计划。
3.打理好个人的安排，减少上任后的后顾之忧。
4.安排行前会议并致电给关键人物，快速建立人际关系。
5.提前收集信息和学习资料，开始学习。第7章如何理解新文化是同化、汇合、进化还是冲突
你需要妥善处理自己对组织现有文化的关系，运用ACES模型分析自己在上任初期同新组织文化之间的关系是同化、汇合、进化还是冲突。你需要早些了解自己属于哪种情况，以便决定如何度过你的上任前模糊前端、上班第一天和你的头100天。评价文化不是件易事，然而至少可以通过细心观察组织“是什么——做什么——说什么”，建立起一个行之有效的模型轮廓。
是什么。员工的真实情况、他们的核心假设、信念和意愿是构筑文化（和诚信）的支撑。
做什么。能够看得见、感觉得到或听得见的行动、态度和沟通准则，诸如实际布置、员工的着装风格、沟通和交往方式等标志和符号。
说什么。人们谈论的文化，这从使命宣言、信条和企业历程中可以看得到。正如艾德佳·沙因（Edgar Schein）所说的，这些是企业对外声称的文化。
见艾德佳·沙因（Edgar Schein）著《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）（San Francisco：Jossey-Bass，1985）。
第8章将沟通活动进行到底
沟通无处不在。说什么，怎么说，对他人的做法做如何反应，对此你事先应有所选择。在激励他人之前，你需要精心制订自己的沟通计划，明确你的变革平台、你的愿景和你的行动号召，这些至关重要。随着你不断的学习，沟通计划将不断进化，然而只有你明确了自己沟通计划的起点，你的学习计划才能得以有效地进行，你才能激励并领导他人。变革的平台：为何需要做些不同寻常的事的原因。
美好未来的愿景：员工对未来的勾勒。
行动召唤：为了实现愿景，员工接下来的行动。领导需要亲力亲为。你的信息是打开人际关系大门的钥匙。你的价值观、意愿、行动和语言同他们越吻合，你们之间的关系就会越牢固。这就解释了为何最好的信息不是被加工出来的，而是逐渐形成的。因此，我们说伟大的领导者恪守自己的信息，并非因为他们可以，而是因为他们必须这么做。“这就是我的立场，是不能更改的”。
选自马丁·路德（Martin Luther）在沃木其尔姆斯议会上的讲话，1521年。当时他被要求放弃早先著作中的意见。第9章把控好上班第一天：首次精彩亮相
无论你是第一天走进新公司，还是你的晋升任命正式宣布的第一天，总之上班第一天所有事情都被夸大了。所有人都在捕捉你的想法，不放过推测你未来举动的蛛丝马迹。因此，上班第一天你需要格外小心，谨慎对待所有从你身上传递出来的标记、符号和故事，以及它们所出现的顺序。确保人们关于企业将来的所见所闻正是你希望他们所相信的那样。
第三部分你的100天行动计划第10章30天根植一项紧急策略
紧急策略是团队所有成员“现在必须做”的事，这关系到团队和组织的发展欲望。紧急策略需内容明确，各成员共同拥有且要求紧迫。紧急策略常常是由使命、愿景和价值观构成。能让所有人领会并能遵照执行的号召是紧急策略的关键。及早制定紧急策略（即使只有90％的正确率）并得到员工的认同。你和你的团队会不断调整和进步。不要被任何事情分散精力，尽快制定紧急策略并告诉团队所有成员——在你上任后的头30天！第11章45天充分利用关键里程碑，驱动团队有效运转
对高效团队战术能力真枪实弹的检验，体现在团队成员间正式和非正式的实践中，特别是对决策权的明确和信息流的改进。高效团队领导者的真正任务是激励全体团队成员做到绝对完美。这样的团队领导者应更多地将精力放在对团队的有效整合上，而不是对下管理（manage down）。里程碑的方式很简单，主要关注里程碑的制定和跟踪，谁该在什么时间完成了什么。高效团队的领导者将这一最基本工具的作用发挥到极致，激励并使所有成员从整个团队的角度出发合作共事。
尼尔森（Neilson）、马丁（Martin）和鲍尔斯（Powers）合写的“让战略动起来”，发表在2008年6月的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）第60页。第12章60天创造早期胜利，树立团队信心
早期胜利就是为了树立可信度和信心。成绩能带给你更多的信赖。你希望老板、下属能够信任你、信任自己、信任变革的计划，早期胜利就能刺激这种信心。为了赢得大家的信赖，争取在60天认清潜在的早期胜利，并在自己上任头六个月内竭尽全力地创造出早期胜利。第13章70天确保ADEPT员工在合适的岗位，并给予适当的支持
通过招聘、发展、鼓励、规划和转型让组织更加ADEPT：招聘：招聘、吸引合适的员工。
发展：评估并培养技能和学习。
鼓励：指导、支持、认同和奖励。
规划：监督、评估和规划工作变动。
转型：必要时向新的岗位转移。这是你最重要的工作之一。为组织找到合适的员工，并给予适当的支持，打造你的团队！第14章在瞬息万变的环境中缔造机会，推动员工、计划和实践
到上任100天的时候，你应该在员工、计划和实践服务某个共享目标的方面迈出了一大步。请记住，这不是一次性的，而是需要长期持续不断的管理和改进。运用ADEPT工具管理组织（员工），持续进行人才发展。该工具并不是你唯一的选择。然而你必须遵循一个全面而规范化的方法持续增强组织的实力。
用周期理论管理战略（计划），确保自己定期研究并掌握态势、顾客、合作伙伴、企业技能、市场竞争和环境的动态，并不断调整战略和计划。
通过跟踪、更新和增加里程碑，管理运营（实践）。只有你不断地要求、监督和加强，才能够确保执行的有条不紊和协调统一。监督形势的变化。发现并分清意外事件给组织带来的影响，是重大的还是轻微的、是持久的还是临时性的，并随时准备作出应对。对于重大而临时性的意外事件，依照准备——理解——计划——实施——修改或准备的顺序作出应对。对于重大而持久的意外事件，需要你不间断地控制信息，重新部署或重新启动。
让本书为你所用
至此，你应该对如何更好地管理转型有了更深的认识：在上班第一天露面、就任新晋升的岗位或执掌新合并的团队，并按照“他们”要求的那样去做，这些并不是真正的转型。同样，在阅读本书时，你不妨想想，应该有种方法比你从第一页开始逐篇往下翻直到看得困意渐浓要更好。
或许你希望从第6章末的100天清单（工具6-1）开始，或是从每章的小结处开始，甚至你更愿意先通读一遍本书的主体内容。让本书的内容最大限度地为你发挥作用。只是请记住，思考和行动有其逻辑顺序，如果能清楚地意识到这一点将对你大有裨益。请不要过了头100天后再来看本书。有些最重要的内容现在就开始看吧，你可以在100天后再来回味。
我们把这本书分为主体和附录两个部分。主体（从第1章到第14章）结构分明，实用性强，覆盖大量观点、案例、工具、表格和清单，均可方便地从网上下载、修改和打印。在这一部分中，我们的指令和规定非常明确：“做这个”、“做那个”、“其他别管”。
首先，我们第一项规定就是，你不要听从我们的规定，或不要不分时候一概听从。相反，根据具体情况在必要的时候摘取并运用对你最有用的建议。读者告诉我们，他们发现书中的观点无论对于刚刚到新公司走马上任的领导者，还是内部晋升或执掌合并组织的新团队的领导者，或是需要重新启动某项工作的领导者，都非常适用。虽然环境发生变化，100天行动计划却总可以帮助他们一如既往地表现出众。
附录深入阐述了几个重要的主题，对支撑100天行动计划的理论做了更细致的探究，还提出了一些实用的新观点。如果说本书的主体内容全部是针对你头100天的行动，那么附录关注的则是更长远的行动。这并不是说附录的内容就无足轻重，而是说不那么紧急。
读者经常会对我们说，“你们说的内容并不深奥，而且你们的表达方式很吸引人。”当你随着本书的结构往下看时，就会明白我们的良苦用心，我们希望你能够以超乎他人期望的速度迅速热身。至于花费多长时间这因你的需要而定。我们的读者常常是那些刚刚步入新领导岗位，需要尽快达到甚至超越组织对他们的期望，然而如果我们的这套方法没有经过你任何的适用于自身条件的处理，对你则未必适用。我们向你提供的是选择。如何作选择则在于你。我们希望你能够转型成功。并希望本书能够帮助你和你的团队以超乎所有人预期的速度取得立竿见影的成效！
