爱华网系列专题：《重塑思维——为企业瘦身》
第三章 第一步——识别真正有价值的“什么”
“价格是你付出的，而价值则是你得到的。”
——沃伦·巴菲特
在作出重新思考“什么”并以此作为分析单位的决策之后，我们就已经为识别和检验这些“什么”的预期结果，并为判断如何改进它们的绩效做好了准备。但是要真正开始这个过程，我们还需要确定哪些“什么”真正能为公司创造价值。
说得更清楚一点，在我确认某个“什么”对企业具有“高价值”的时候，实际上就等于说，它有助于改善企业的绩效，或是有利于让你的企业完全区别于竞争对手。例如，发货可能就是你所在的企业中具有“高价值”属性的“什么”，因为它所具有的突出绩效，能让你的企业在竞争中出类拔萃。或者说，即便它的作用没有任何特殊之处，但只要它能满足顾客需求，就有可能为企业创造“高价值”，因为顾客的满意是保持经营成本稳定的一个先决条件。
我们当然都想把注意力集中到具有“高价值”属性的任务（什么）上，这样，我们就可以把有限的精力和资源用到最有价值的工作上。此外，我们还需要确定它们当前的绩效水平，以及它们之所以能达到当前绩效水平的原因。因此，在我们尚未深刻认识某个“什么”具有当前绩效之前，切莫改变一个已经具有高价值的“什么”。这个“什么”到底是人、过程、技术还是这些“如何”的某种组合呢？
在我们的反思过程中，一定要为各种各样不期而遇的意外做好准备。最有价值的“什么”，或许恰恰就是你没想到的“什么”。我们不妨以美铝公司（Alcoa）为例，这家位于宾夕法尼亚州匹斯堡市的公司，也是美国最大的铝材和铝制品企业。
在为本书的创作搜集素材过程中，我曾在以前的《工业周报》（Industry Week）上拜读过一篇文章，文章的开头是这样写的：“世人将永远记住1991年8月9日这一天，因为世界上最大的铝制品制造商，正是在这一天买到了步入21世纪殿堂的门票。”这句话源自当时美铝公司董事长兼首席执行官保罗·奥尼尔（Paul ONeill）。当时，奥尼尔刚刚决定入主这家老态龙钟、步履蹒跚的企业。但奥尼尔并没有食言，他展现出了自己的远见卓识，并证明了从“什么”、而不是“如何”的角度去重新思考企业是何等的重要。与此同时，他选择了一个几乎不可能的“什么”，从此之后让63000名美铝员工的工作与众不同、熠熠生辉。接下来，公司效能蒸蒸日上，企业价值和盈利指标直线上升，股价更让投资者赚得盆钵满地。
尽管奥尼尔痴迷于新技术，但他对那些高高在上、举着高科技大旗的“什么”却并不感兴趣；相反，他更注重最基础、最实实在在的东西——安全。这样的选择肯定会让企业领导者感到不可思议。但奥尼尔却一针见血地指出：安全是表明一个企业经营业绩如何或是可能会如何的首要指标。
你安全吗？
很多企业管理者只把工伤和疾病视为一项独立的运营成本，但奥尼尔却没有忽略这些需要付出巨大人力、财力的东西。他重新审视了安全对美铝公司的重要性，按我们的话说，就是一个安全的工作环境所包含的任务（什么），并以此来点燃员工的激情。他提到的任务（什么）包括如下几点：
（1）确认安全的工作环境，避免员工驾车时参加电话会议等。
（2）穿戴安全服饰，要求员工在工作期间必须佩戴硬质头盔和穿放热工作服。
（3）为不同岗位配备具有相应资历的人员（这一“什么”适用于需要认证或测试合格后才能上岗的职位），减少人员错配情况的发生。
奥尼尔是个脾气暴躁的密苏里人，以前是这样，现在还是这样，他曾先后获得经济学和公共管理学学位。在进入美铝公司之前，他已经在美国华盛顿特区生活了15年，最初担任过联邦政府的官员，后来又在国际纸业公司摸爬滚打超过了11年，直至担任公司总裁。两年之后，美铝公司开始对他招手，并最终争取到了他。
在奥尼尔的后美铝职业生涯中，最具传奇色彩的经历莫过于担任乔治 W.布什政府财政部首席顾问时代的那两年。他毫不掩饰地坚决反对布什总统推行的减税政策，在辞职之后，他又多次在公共场合批评布什总统的经济政策是不负责任的，指责公共政策在政治上是盲目和无效的。
奥尼尔还回忆起，最初布什总统曾反对他提出的“把联邦政府打造成世界上最安全的工作场所”的建议。但他不为所动，义无反顾地在财政部推行自己的安全主张。他后来说：“在财政部就职期间，我们把工伤率降低到了原来的一半”。
尽管奥尼尔不是一个典型的政治家，但仍是一个尊重结果的人。在最初重新审视和思考美铝公司的时候，奥尼尔就坚决主张调整美铝公司的工作重心：放弃僵化呆板、充斥着矛盾和纷争的“命令—控制”式公司架构，强调以顾客和业务单元为目标；把一线工作作为公司新的战略重心，而不再是匹斯堡的公司总部，也不再是管理层，更不是奥尼尔自己。当时的行业理念一致强调“持续性改进”，但这对于奥尼尔来说还远远不够（也许是因为他知道，这种所谓的持续性改进，根本就不可能给企业带来任何实质性的变革）。他需要的是“突飞猛进的实质性改进”。他的目的是在两年之内，将美铝公司的经营绩效与行业标准的差距缩小80%。
奥尼尔认为，这就像一个冠军级跳高运动员放弃“跨越”技术而采纳“背越式”技术一样，以安全性推动企业飞跃，超越竞争对手。在奥尼尔就任时，美铝公司的百人重伤事故（lost workday injury，影响超过一个工作日的伤病事故）为1.44人次，这已经远远优越于整个美国制造业的4.73人次。在奥尼尔宣布这一工作重点之后，美铝公司的伤病事故率更是一举减少至0.75人次，而且还在继续降低，对于像采矿和熔炼类工作的企业来说，绝对是一个不可思议的数字（而美铝公司的传奇似乎没有终结：2007年，在公司的全部316家工厂中，有89.9%的工厂居然没有发生伤病事故）。
奥尼尔始终强调把工作与“零工伤”结合到一起，以至于这一思想已经灌输到了每个员工的内心深处。按照他的要求，各层次的管理者理所当然是实施这一理念的先行军，但奥尼尔更强调一线员工对这一过程的配合与支持。奥尼尔说：“如果把你的部下打发走，你就永远也不可能真正实现安全生产”。员工也要学会排除危险，主动寻找安全生产方案。因为他们是这些包含风险隐患的设备的实际操作者，他们比管理者更清楚怎样设计这些设备更安全，以及如何使用这些设备更安全。奥尼尔鼓励一线工人畅所欲言、积极参与，工人也确实做到了这一点，提出很多有价值的安全建议，而这一过程也强化了美铝公司以安全为核心的企业文化。
美铝公司对安全生产的高度重视为提高员工士气带来了显著效果，反过来，也提高了企业的经营绩效。奥尼尔和美铝公司对员工身心健康和安全的高度重视，以及为此投入的大量时间、精力和金钱，也为他们在劳动力就业市场上赢得了声誉。而对于那些把收入视为端正员工工作态度、激励员工企业忠诚度的管理者而言，美铝公司的故事，显然就是最有力的反驳。
但是，在重新思考美铝公司的过程中，奥尼尔自始至终也没有放弃对技术的兴趣和追求。他比谁都清楚：美铝公司很早就拥有了自己的互联网资源，并使用互联网实现公司内部各部门之间的联系，让员工随时了解公司各层面的发展情况。这种信息共享强化了员工对企业发展的参与感，从而激励他们更多地投入于企业的业绩和未来发展。奥尼尔还要求公司通过以计算机为基础的统计工具，比较各部门的安全表现，在大量的数据中，提炼出他们应该关注的事情。他认为，一旦识别这些需要关注的“什么”，就可以通过网络实现共享，而不必让人们一定要在一次次的挫折中吸取教训。他还发现，每个部门都有其独有的优势，而这些优势，就是他们实现“零员工事故率”这一总体安全指标的基本手段。换句话说，最关键的问题，就是对“零员工事故率”这一总体指标进行分解，从而发现每一部门、工厂和车间为此需要执行的任务（什么）。
整个公司逐渐接受了奥尼尔提出的“零员工事故率”指标。2002年，美铝公司的一名高管曾在《职业危害》（occupational hazard）发表的一篇文章中指出，“安全绝不是我们可以选择的东西。它是我们所做的每一件事中都不能缺少的组成部分。”而这个“每一件事情”当然也绝不仅仅局限于配套的安全设施以及强调环保型设计之类的标准化防护措施，它还包括一些最近几年才受到几个州和市政机构重视的防控措施。美铝公司禁止员工在因公驾车外出途中使用移动电话，当然，这也是一个用来改善“零员工事故率”指标的方式（如何）。
在奥尼尔担任首席执行官期间，美铝公司的年收入飞涨了1400%，从15亿美元增加到230亿美元。但这绝非偶然，这是首席执行官重视和落实安全措施的结果，这个结果也提高了美铝公司的经营成果和股价。一位已退休的美铝公司董事——唐纳德·珀金斯（Donald S. Perkins），在谈到奥尼尔的传奇故事时说：“他最大的影响力，就是把一个从事‘老经济’的企业，转变成一个具有‘新经济’色彩的企业。”换一种方式说，通过重塑美铝公司的思维模式和经营理念，奥尼尔把企业的重点转移到一个更有价值的“什么”上，激励了各层次员工的奉献意识和投入精神。正如一位公司经理所说：“保罗来到这里，让我们做到了某些我们从未想过自己能做到的事情。”
毫无疑问，保罗·奥尼尔在美铝公司创造的辉煌、带来的启发令人深思：企业最有价值的“什么”，或者说任务，往往并不是我们一眼便可以看到的。在过去的五年里，我的同事和我先后拜会了250多家公司的企业高管，并从他们那里收集到了很多有益的信息。但是，尽管他们知道生产产品和服务需要耗用多少工时，而且能对公司销售数字精确到分厘，但却几乎没有人能真正意识到，个别任务（什么）对企业总绩效的作用。而当我们问及哪个“什么”最有价值，或者说最能推动企业绩效的时候，很多被访者却说不清楚。
与我们合作过的很多企业领导者，都没有把组织看成诸多复杂任务的集合体，因此，他们自然也就无法认识到某一特定活动对总体经营结果的影响。一旦重新调整思维模式，他们就会发现真正推动其经营绩效的东西是什么。
不妨以麦当劳为例。了解这个快餐“巨人”通过哪些“什么”创造价值，我们就会清晰地看到，这个“什么”并不是餐饮业本身，而是他们的不动产业务。麦当劳大量购置地产，用做餐厅经营场所（有时候甚至是购置整个街区），然后再利用这些土地进行房地产建设。随之，他们就可以通过连锁式经营扩大产业。通常，最初的总经销商或许未必能站得住脚，于是它就会被第二家、第三家甚至是更多的总经销商所取代。因此，一家餐厅要实现赢利往往要等上几年的时间，一旦等到这个时候，餐厅所在的地产便会增值，为麦当劳的成功再增添一份业绩。只要公司能在总体上保持足够的基本业务量，这种方法就不会带来多大的风险。
与此同时，公司的不动产经营部门会把已购街区中未被餐厅占用的地块租赁给其他企业。这个置身于企业主营业务之外的额外任务（什么），除了能为麦当劳带来可观的收益之外，也使得麦当劳成为世界上最大的租赁经营企业。
纽曼公司——美味之外的价值
要发现你的组织中最有价值的“什么”，不一定要求你一定是美铝公司或麦当劳这样的企业“巨人”。
1980年12月，美国康涅狄格州的西南部小镇韦斯特波特（Westport，著名避暑胜地），在一座用红色鹅卵石铺地的庄园的地下室里，两位男士站在一个大水缸旁，用皮艇划桨搅拌自制色拉调味品。而这就是一个新兴企业迈出的第一步，正是从这里开始，他们把自己的产品摆放到了全美国各地超级市场的货架上，到2007年，他们就已经创造出超过1.2亿美元销售额的骄人业绩。这个开端还有两个更令人不可思议的事实：这是一家营利性企业，但却把收入的每一分钱都捐献给慈善事业；整个企业只有屈指可数的19名员工。
在这个12月的普通日子里，保罗·纽曼（Paul Newman）和好友霍奇纳（A.E.Hotchner）开始了他们的假日项目。纽曼之所以最近开始研制自己的色拉调味品，是因为他一直觉得市场上现有品牌的产品味道不佳，至于这些大批量产品中包含的化学防腐剂和其他添加剂，更让他觉得难以忍受。于是，他和好友作家霍奇纳，就躲到韦斯特波特的这个小庄园里，制作自己喜欢的色拉调味品，他们打算把这些调味品装进酒瓶，在圣诞节的颂歌会上作为礼物送给大家。
在完成调味品的搅拌之后，他们发现自己所做的已经远远不止是准备送给家人、朋友的圣诞礼物了。纽曼坚定地认为，继续走下去肯定没问题。于是，他们毫不犹豫地把剩下的调味品装进瓶子，卖给当地的食品店。让所有人感到意外的是，他们的调味品居然一炮打响，大获成功，食品店要求他们继续供货。
突然之间，这两个本来是凭借一时兴起搞点小发明的家伙，摇身一变成了商人，实际上他们根本就没有想到过赚钱。演员、编剧出身的纽曼早就是百万富翁了，霍奇纳也是“富得流油”的作家。但是，当有人建议他们把“纽曼”这个尽人皆知的名字和这张无人不晓的面孔印到瓶子上的标签时，他们才发现问题开始变得复杂了。
就在这时，他们停下疾驰的脚步，开始反省自己的经营模式。纽曼说：“如果只是凭自己的名声‘填补自己的腰包’，无异于赤裸裸的剥削。”赚钱似乎有点太低俗，但他们赚这笔钱应该是为了一个更高尚的目标，这个目标就是把全部利润捐献给慈善事业。正是这个目标，使得纽曼公司成为了一个全新类型的企业，一个赢利丰厚、但却只关注于真正有价值的“什么”的企业（也就是说，识别并付诸于更有价值的事业）。
选择合适的时机也帮了他们大忙。1982年，就在纽曼公司成立的时候，正值美国国内掀起“推崇自然食品”浪潮的开端。以健康、天然原料为基础的产品制造风格，恰好与当时大宗食品市场的思路和其他具有类似观念的食品采购商不谋而合。尽管纽曼公司有着让别人羡慕的与众不同之处，但它还是难逃每个初创企业都必须面对的种种压力和挑战，如令人尴尬的失误等。
最初，纽曼和霍奇纳曾想求助于一家著名的市场调查公司，请他们帮助设计产品的上市推销策略。他们听说全面深入的消费者调查可能要花掉他们30多万美元，其中包括广告和分销等诸多环节。于是，两位合伙人断言谢绝了，他们打算自己干。为此，纽曼投入了4万美元，由霍奇纳实际操作，这两个人居然自己设计出了一套市场营销计划。
但这还不是他们的经营思想中最离经叛道的方面：从制作到配送，在这个生产流程中，他们希望把其中每个能外包的任务都外包出去。原因何在呢？因为他们真正关心的，并不是在传统食品企业看来最有价值的“什么”，他们只关心对慈善机构最有价值的东西。因此，他们的根本目标就是赚钱，只有赚钱，他们才有钱可捐。当时，按照他们设想的“即插即用”管理模式，他们把公司的任务（什么）接入一系列与零售商经营相关联的模块中。今天，纽曼公司办公室的大门上依旧挂着一张标语：“据说，要在经营中取得成功，你就要遵守三条规则。幸运的是，我们对这三条规则一无所知。”
找到一个瓶装厂是这个初创企业首先需要面对的重大挑战之一。大型瓶装厂的目标是产量超过10万个单元的产品。这个靠明星效应做后台的小企业自然也就不被看好了。最终，霍奇纳还是说服了一家不在波士顿的瓶装厂，并把色拉调味品配方交给他们的试剂厂，但这又碰到另一个问题，因为缺少必要的化学物质，不能保证他们的配方在货架销售期间不会变质。但办法总会有的，混合色拉调味品中的成分，本身就会形成一种天然的防腐胶。于是，瓶装厂退回了纽曼公司的第一批调味品。如此又折腾了几次，但每次他们都不得不告诉瓶装厂，再给他们几周时间。最后，瓶装厂终于失去了耐心，退出了合作。
这让两个人倍感受挫，但他们还是决心再作一次努力。纽曼和霍奇纳准备在商场搞一次消费者品尝活动，看看他们的调味品是不是确实好于现有品牌。活动地点选在了附近一家名叫玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）（没错，就是我们都熟悉的那个玛莎·斯图尔特）的宴会厅厨房，此时，斯图尔特的事业正是蒸蒸日上的时候。回忆起当时的情况，两个做色拉调味品的媒体明星后来也承认，“假如我们的产品没有得到好评，我们很可能会彻底放弃。”不过，他们的调味品却大受欢迎，于是，他们决定坚持下去。
一个偶然的机会让他们邂逅了斯图·莱昂纳德（Stew Leonard），当地一家大型超市的老板。在检验了他们的色拉调味品之后，莱昂纳德说服波士顿的一家瓶装厂接手纽曼公司的产品。不过，这家瓶装厂是因为莱昂纳德恰好是他们最大的客户，而且正准备为他们的调味品商店订购2000箱纽曼公司的产品，才接手这项业务的。
有了制造产品环节的“什么”，再加上莱昂纳德在起步阶段为配送产品和产品销售环节提供的“什么”，让纽曼和霍奇纳全力攻克了创造需求环节上的“什么”。最终，他们的决定让自己的产品更具活力与乐趣，把“纽曼”那迷人眨眼般的幽默和各种美妙的口味、健康自然的成分和慈善性事业结合为一体。
重塑企业思维模式过程中的幽默和乐趣，首先体现在他们的经营口号中“以毫无廉耻的剥削支持公益事业”以及“二月以来最精美绝伦的美味”。代表拿破仑名字的第一个大写字母“N”，再配上月桂花环，更加凸显了这种自嘲式的英雄主义基调。今天，我们依然可以在纽曼公司的产品上看到这个半开玩笑似的口号和标志。而这位著名影星的面孔，也随产品的不同而有所变化，例如，在调味罐外包装上的“纽曼”留着小胡子，戴着一顶墨西哥宽边帽；排骨酱调味瓶上则是一对舵轮。
在纽曼公司网站（www.newman.com）上，有一套反映企业发展进程的无声电影式的幻灯片，风格滑稽，甚至略显愚蠢。在网站上，你会发现公司的“二千岛”调味品胜过最初的主打产品——“千岛”，竟然是因为前者比后者多出了“一千个岛”，当然这只是幽默了。而公司创造人在讲述成功的历程时，也不无滑稽：“很多时候，我们觉得自己是在踩油门，而实际上却是在倒车，不过这似乎对我们没什么影响。”
除了这些调侃之外，在反思企业创造价值的任务（什么）以及相应的方式（如何）时，他们的决策思路也一直在沿着正确的轨迹滑行。例如，在开发新产品方面，他们的任务（什么）就一直以实现食品类产品的多样化为核心，目前，爆米花和水果饮料已经成为最初色拉调味品的有益补充。不过，大多数新产品在摆上超市货架之前，都要经过严格的品味测试。一旦位于韦斯特波特的公司总部发现某项产品不符合条件，马上就会被打回，有些产品甚至要历经两年之久的时间才能上市，这样做的目的，就是严防某些尚未准备好迎接市场检验的产品损坏公司的品牌形象。
此外，公司还掌握了识别与管理关键供应商环节的任务（什么）。在一个质量控制至关重要的行业里，纽曼公司的零售商提供的商品从未破坏过公司的健康与品味标准。例如，在2007年宠物食品严重短缺期间，很多国外产品制造商均出现过召回现象，唯独纽曼公司的品牌没有遇到过这个问题，原因就是他们的产品原产地在美国（还记得曾在1996年重创天然果汁制造商Odwalla公司的E型大肠杆菌吧？Odwalla公司对苹果汁制造过程中产品质量检验环节核心“任务”的疏忽大意，造成了49例疾病事故和1例儿童死亡。一夜之间，这家公司便损失了1/3的市场价值）。
而在纽曼公司，最受关注的“什么”，与他们对慈善捐助的重视密切相关。对公司的这19位员工来说，他们的主要工作，就是选择接受公司利润捐助的慈善机构，实际上公司的每一分利润都属于纽曼公司基金会。现在，捐助资金开始变得既简单又复杂。在利润每年稳定递增10%的情况下，这项工作开始变得越来越难，因为他们需要作出的选择越来越多；同时也变得越来越容易，因为他们有更多的钱可以用来资助慈善事业。
他们的主要受赠者之一，就是“墙洞夏令营”（Hole in the Wall Camps），患有癌症和其他致命性疾病的儿童可以免费参加夏令营。1988年，保罗·纽曼建立了第一个营地，到目前为止，已经建立了八个类似的营地，参与的儿童多达18000人。营地的名称取自电影《神枪手与智多星》（Butch Cassidy and the Sundance Kid，1969，又名《虎豹小霸王》）中的一个牛仔帮派，这部由保罗·纽曼和罗伯特·雷德福（Robert Redford）于1969年主演的电影曾风靡全球。
选择慈善机构和确定捐助对象这两项任务不仅对公司的创建者至关重要，对公司客户来说，也异常重要。“年轻一代人绝对不会因为我就去购买公司产品”，纽曼曾在《纽约时代》（The New York Times）的一篇文章中谈到，“他们甚至根本就不知道我是谁。我认为他们购买公司产品纯粹是因为慈善事业。”
纽曼公司的故事告诉我们，对于组织拥有的高价值“任务”，我们可以选择的方案几乎是无限的。当然，一个重塑思维的公司要把自己的全部“什么”外包出去，并把全部利润用于慈善捐助，这样的可能性同样也微乎其微。但对于不太重要的、或是缺乏合理成长所需资源的“什么”，采用外部零售商往往也是一个重要的选择。在经济全球化的环境下，没有一个企业敢坚持傲慢的老传统——我们自己可以做任何事情。
如何反思你的“什么”
要寻找一个有价值的“什么”，不妨考虑如下三个问题：（1）它是否与你的企业核心经营目标直接相关？我发现，可以用1~5的评分法评定相关性的高低，其中1代表相关性较低或没有相关性，5表示相关性最高；在对多个工作领域进行考察和排序的情况下，定量评分法简单易用。当然，您也可以简单地用增减来评价这项任务（什么）的价值。举例如下：
1）以前面提到的美铝公司为例，在保罗·奥尼尔把“零员工事故率”作为公司的首要目标时，就要求企业深刻认识到哪些“任务”对实现这个目标的影响最大，这样一套“什么”显然和把利润作为最高目标时所要求的“任务”有所不同。
2）解答顾客问题（或疑难）。这是每一个组织几乎都要面对的任务（什么）。对很多为每辆汽车提供质量保证的汽车制造商来说，一旦处理顾客投诉的成本出现上升，这项任务（什么）就会直接影响到他们的财务业绩。但对于像银行或有线电视公司这样的企业而言，处理顾客投诉（或疑难）的速度快慢，对其经营成果的影响却不一定很大（我们中的很多人都遭遇过这样的怠慢，这让我们很恼火）。银行或是有线电视公司之所以敢对顾客不理不睬，原因也许很简单：为改进这个“什么”所付出的巨大投资，未必能在整体财务业绩方面给他们带来相应的回报。
3）与互联网对接。目前，很多咖啡店和其他地点都为顾客提供无线互联网网络，但是，如果仅仅把它看成一种营销“任务”而投入的成本，那么对与互联网对接这项“任务”的价值进行评价，就需要一点技巧了。不过，如果对顾客使用无线网络收费的话，它就变成了可以为企业创造收入的服务。在这种情况下，这样的决策也就无所谓对与错了。因此，关键的问题是要明确每一个“什么”的真实角色。如果它仅仅是一种成本，而不是收入来源，那么，在财务状况捉襟见肘时，它就会成为削减成本的对象。这里面的道理，就是想告诉大家，你对某个“什么”的处理方式，完全取决于它在组织中所发挥的作用。
（2）它与本公司的品牌或企业形象是否存在强烈的关联性？它是否是顾客偏爱你们的品牌或是你的员工和合作伙伴决定与你同甘共苦的原因之一？对于零售企业，处理退货产品这个“什么”绝对是一项必不可少的任务，也是强制性的任务。服装零售商诺德斯特姆百货公司（Nordstrom）一直把这项任务当做企业的基本特征之一。顾客知道，不管产品出现什么问题，也无论顾客手里是否还留有发票，哪怕是20年前买的东西，诺德斯特姆百货公司都会无条件地接受退货。如果把这样一个高价值“任务”作为营销手段的一个方面，自然要比不愿为了退货花费一分钱的商店付出更多成本。实际上，很多商店根本就没有花费时间或金钱去评价已售出的商品是否应该退还。
（3）为改善某项“任务”而作出的努力，是否能让这项“任务”成为一项价值更高的“任务”？达美乐快餐（Dominos Pizza）强调保证产品和发送产品这项“任务”，并通过提高执行订单这项“任务”的绩效和可预测性，保证在30分钟左右的时间内，将客户定做的个性化比萨送达客户要求的地点，从而以极低的成本，使这些基础性“任务”成为具有高价值且有助于强化品牌价值的“任务”。在我们重新思考自己的企业并找到这些具有高价值的“任务”之后，一系列问题又会浮出水面了；如果某一项“任务”已经通过你的遴选，那么，它目前的表现又如何呢？为什么会有如此的表现呢？怎样才能提高它的绩效呢？是否应该提高它的绩效呢？
如果我们所讨论的“任务”并不能创造价值，那么，是否能削减与之相关的成本呢？是否可以通过自动化或外包完成这项任务呢？公司的其他部门是否也在执行同样的任务?如果是，是否可以取消这项任务呢？
以上就是第四章即将讨论的问题。
