爱华网企业习以为常的业务员“放养”方式，让业务员个个列土封侯，但人人都当官、个个干不好。“新兵蛋子”参与市场管理，越管越乱；“老兵油子”充当着教练员，胡乱指挥。
国内企业对业务员管理大多采用“放养”方式。
业务员分散到各地市场，一人负责一片区域。区域或大或小，或贫瘠或富庶，在自己的一亩三分地里，业务员“一脚踢”，事无巨细都要管。人人都是诸侯，个个列土封疆。
一般有两种“放养”形式：
一种是常驻各地分公司或办事处，这类业务员戏称自己是“完全放养”。
一年之中，只允许偶尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会，基本上是扎根于当地。有人甚至是今天招来，明天就上了战场。
另一种是每月下去“跑市场”的，属于“部分放养”。
月初从总部出发，写好了计划、带着任务下去，直到月末才回来，一般出差天数每月也要在20天以上。
在市场上，成千上万的业务员就是如此劳碌奔波，这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过，习以为常的事未必就是正确的。
老总的困惑：业务员价值何在？
一位企业老总向笔者谈过他的困惑。
“营销总监天天向我要人，每次谈完工作肯定扯到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员，逼着公司增派人手”
“就是现在这几十个人，我还觉得多呢。业务员在市场上有睡大觉的，也有游山玩水的，有的区域长期空缺业务员，代理商也卖得很好。我看业务员没有他们说的那么大价值，少用几个完全可以”。
这种想法并非个案，企业在市场上没有业务员不行，人多了又觉得浪费。一个业务人员一年就要好几万的费用。有百八十个业务员，就要花近千万的费用，着实让企业心疼。
最关键的是，业务人员的价值比较模糊。
在外地“放养”的业务员，各自为战、脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。
即使区域销量有所增长，那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来，产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入，这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力更大。
一个业务人员一年就要好几万的费用。有百八十个业务员，就要花近千万的费用。在外地“放养”的业务员脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。
营销部的困惑：销量怎么上不来？
业务员长期在外，如何有效管理成为营销部门最头疼的事。
于是，防业务员甚于防贼：
怕他们不出工，实行座机电话报到，业务员到了一个地区，必须用代理商的本地电话打回总部证明，免得他们躲在某处享清闲，虚报差旅费；
怕他们出工不出力，建立市场日志，每天的工作要详细记录，以备公司检查，免得他们应付工作；
怕他们出工出力却不出业绩，又搞了一系列的评比与奖励，每月下发一大堆计划与表格，考核指标多如牛毛。
即使这样，销量增长还是不如人意。部门经理很奇怪，该管的地方都管到了呀，兄弟们也都挺卖力，怎么结果就是不理想？
业务员的困惑：我们学到了什么？
“走出校门直接应聘做了业务员，后半辈子就算废了。”
这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混了几年，好的没学到，吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷，似乎都沾染上了。
年轻的业务人员是一张白纸，遇到老谋深算的代理商，遇到刁蛮计较的客户，不学“坏”有时就过不了关。
在外地“放养”的业务员，多数都是被“以老带新”教出来的，师傅是什么样，徒弟就学什么样。尽管或多或少可以学到一些做市场的技巧，但层次始终无法提高。
而且，由于长期偏安于某一区域，对全国市场、对行业走势缺乏判断，对新知识、新方法缺少了解，来来去去都是那“三板斧”，对业绩增长慢慢变得束手无策。
多少年下来，业务人员就成了“被耽误的一代”。他们在黑暗中自我摸索，并为此苦恼，究竟能在工作中学到什么？个人的前途和出路在哪里？
“放养”之害：业务员价值混淆
造成上述诸多困惑的原因，就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。
业务人员日常工作看起来千头万绪，实际上无非是三个方面。
初级价值：“服务员”工作。
工作重点是服务，包括宣讲厂家产品与政策，为渠道报销促销、装修等各种费用，协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。
中级价值：“管理员”工作。
工作重点是管理，包括终端招商、建设渠道网络；防止窜货，执行公司管理规定；处理代理商纠纷，鼓舞渠道士气；监督费用投入，落实公司奖罚政策等。
高级价值：“教练员”工作。
工作重点是创新与指导，包括促销活动方法上的创新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。
实际上，这三类工作给企业带来的价值是大不相同的，越往后价值越大。
但当业务人员处于被“放养”状态时，每个人都各有一块领地，自地自耕，这三类工作常常集于一身。“服务、管理、指导”一个都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，导致工作重点不突出，明显缺乏主攻方向。
干的事不擅长，擅长的事没时间干。
抽样调查表明，一名在市场上本应体现高级价值的大区经理，其60%的工作时间都被消耗在基础的服务型工作中，超过30%的时间被日常管理占据，只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。
更为严重的是，那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”，服务还没做好就参与到市场管理之中，导致越管越乱；而那些只会日常管理、不能实战创新的“老兵油子”，却到市场上指手画脚，充当了渠道的一线教练员，领导越是瞎指挥，群众越是多绕弯。
于是，基本上所有人都处于低产出、甚至是负产出状态。这种现象在任何一个市场中或许并不鲜见。
在中国营销的传统式管理中，企业把上述三类不同性质的工作不加区分，一骨脑儿地压在所有业务员身上，对业务人员的“混合使用”，导致市场产出效率低下。
这种“块块化”的列土封疆模式，使人人都当官、个个干不好。
给业务员强加全方位职责的后果，是企业、管理干部、业务人员三方都尝到了效率低下的苦果。
高效使用业务员: 学会“三级分类原则”
与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。
简单讲，就是对业务人员各取所长，形成专业化分工，提高总体效率。
根据业务人员价值，可以划分由低到高三种级别，在使用上应采用“三级分类原则”。
初级业务员（牛型）：主要干服务。
对业务员个人能力要求不高，关键看其工作态度。服务类工作做得好的，大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。
中级业务员（鱼型）：主要干管理。
对个人能力要求较高，关键看其工作经验。管理类工作做得好的，大多经过多年实战，协调能力强，是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。
高级业务员（鹰型）：主要做创新、指导。
对个人能力要求很高，关键看其创新能力。指导性工作做得好的，大多经过前两个阶段磨练，是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。
使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地；让鱼去游泳，而不是硬要飞翔；让牛去耕地，防止它跑去游泳。
具体方法上，就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理，使个人成为某一方面的专家。
这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域，“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用，不再分区域，而是依据其特长，形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。
原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担，新兴渠道或样板市场则由“招商组”和 “促销组”等进行攻坚。
笔者曾经在某中等规模药业企业进行试点。
采用新模式后，业务人员由原来的40人减少到25人，但年度业绩提升超过30%。
该企业在全国原有800家一级代理商，过去分为8个大区去管，每个区域5个人还觉得忙不过来。按职能进行重新分工后，业务人员对工作的熟练程度明显增加，工作效率大幅提升。
管理组、服务组平均30秒内即可完成接听电话、解答代理商问题的全过程。而过去，如果碰上区域业务代表刚接手，可能半天下来都搞不清楚代理商真正需求是什么。
与此同时，促销组、招商组业务人员也从不熟练到精通。由于大家经常集中讨论方法，形成相互促进，创新思路层出不穷。做第一个市场时是外行，第二次就有了经验，第三次就成了专家。
在此模式下，业务人员的个人发展也有了清晰规划，从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。
企业原有工资奖金体系也相应重建。高附加值的工作奖励力度更大，不但要好钢用到刀刃上，而且重奖发到了最能创造业绩的人身上。
创新管理模式：条块结合
当然，“条条化”按职能管理也并非完美，只不过是中小企业可以参考的一个方式而已。
当企业渠道发展到一定规模时，事事都等总部决策、靠总部千里之外派兵救火，也会有贻误战机的可能。这时候，企业外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择，而且必然又会走到“块块化”管理的老路上去。
笔者认为，即使在这种情况下也要“条块结合”，比如，区域可以化为块状，但区域内则是条状，或服务型机构是“块”而市场开拓职能为“条”（如招商队伍），形成职能的专业分工。
在四种情况下，不可轻率盲动。
1．人才准备不足。
实行“块块化”管理，首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得，培养与招聘都要有个过程。
不管是分公司经理还是大区经理，其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”，最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过，市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则，其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。
【案例】曾经有一家快消品企业，抽调一名管理后勤的干部担任大区经理，虽然此人服务型工作做得很好，也深得公司信任，但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信，他强迫下属采用自己“创新”的运作方法，接手一年后，区域销量所剩无几。
2．资源准备不足。
实行“块块化”管理，会导致企业有限的资源被分散，资源不足时不可分兵。
整体上是强势的企业，如果把人、财、物分散到区域市场，也可能出现局部劣势，那就很可能被对手各个击破。
【案例】某环保产品企业，一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时，始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场，他们把近1000万的广告费用分成7大区域投放，市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击，不但新市场没能开拓，连原有的重点市场也丢弃了，各区域销售均处于进退两难的境地。
3．管理基础不足。
实行“块块化”管理，还要求企业必须有健全的内部管理制度。
把人、财、物各项权力下放到区域市场，企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查，靠事后发现管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企业倾覆可能只在一瞬间。
【案例】某保健品企业，当销售大幅增长时为抢占市场，一个月内在全国设立了20多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿，但全年下来企业净利润竟只有几百万。公司马上成立了内部审计部门，全国巡查后发现，不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度，对违规者进行了处理，但企业后继乏力，从此一蹶不振。
4．渠道数量不足。
“块块化”管理有一个前提条件，就是区域的工作量足够大，业务人员不会“被迫轻闲”。
在企业市场初创时期，渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商，而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道数量过少，管理与服务根本无从谈起。
【案例】某企业，刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人，期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差，工作中产生畏难情绪，索性躲在一旁享清闲；而招商能力强的人，招到了商自己又管不过来，忙于应付日常事务。全年销量始终少得可怜。
总体而言，实行“块块化”管理，是有诸多前提条件的。
有些企业对营销工作缺乏概念，先是拼命招人，以为人多了业绩就一定会上去，这是第一个错误；
招到了人又不会管理，把业务员“放养”到各区域去，最少眼不见心不烦，这是第二个错误；
以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩，而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力，这是第三个错误。
让所有人都摸石头过河，其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高，企业发展耽误不起。
不培养成熟，不下放市场，这应是业务员使用的基本准则。管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短，而如何变其短为长，采用“条块结合”的方式不失为一种解决思路。
