爱华网《浙商》记者 何晓春
“全产业链”就像把蛇拉长，对手可以从各个地方发起攻击，把蛇一节节斩断。
《浙商》：鲁老师，最近中粮集团高调推出“全产业链”的战略。这家向来以农产品和食品进出口贸易为核心业务的企业，开始构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。除了粮油食品业务，中粮集团甚至还涉足金融、房地产、酒店旅游、包装等看上去不太相关的业务。
多元化与专业化的问题是一个老话题，我们以往都强调分工与专业化，那么在中粮的“全产业链经营”那里这些最基本的道理还适用吗？
鲁柏祥：我对此持否定态度。难道中粮要做“大农民”了？如果天下所有人的钱都被你一家赚了，那还要钱干什么？
我们可以从5个方面来阐述分工的重要性。从社会发展的基本规律来看，早期人们万事不求人，一切都自己干，但这种做法的效率是最低的。从理论发展角度来看，中世纪意大利的政治家马基雅维利那时就有了分工的萌芽，亚当·斯密在他的《国富论》中提出分工可以提高效率，泰勒、法约尔等管理学鼻祖的理论都是从分工开始的。从西方经济的发展走势来看，工业革命以后人类创造的财富，比以往任何时候的财富总和还要多。人类之所以能够取得这样的成就，是因为分工。从中国传统历史来看，“小而全”的小农经济思想很容易演变为“大而全”的“大农经济”，这是我们需要克服的。另外，任何组织的资源都是有限的，多元化不能形成核心竞争力。
《浙商》：既然是这么简单的道理，为什么有那么多的企业偏偏要走多元化的道路呢？
鲁柏祥：这就是典型的“成功综合征”，一个企业在某一领域成功，就以为什么都会。很多企业最辉煌的时候，也是开始走向衰败的时候。我把这称之为“克林顿病”：总统当好了就开始“多元化”了，结果“莱温斯基”事件也出来了。试想：银行为什么要把资金贷给人家？如果钱那么好赚，为什么他们不自己做呢？因为他们知道自己是吃哪行饭的。
虽然道理很简单，但总有那么多人不相信它。这就像飞蛾扑火一样。
《浙商》：同样是粮油企业，泰国正大集团与新加坡嘉里集团也都是多元化发展涉足多种产业，为什么中粮就不行呢？
鲁柏祥：正大集团确实有过多元化的探索，但后来也砍掉很多产业。嘉里集团也一样，在企业的不同阶段是有这种可能，但至少要在某一领域做到绝对的地位。
我们常说“东方不亮西方亮”、“不要把十个鸡蛋放在同一个篮子里”，但这都是有前提的。“东方不亮西方亮”的前提是至少有一边亮，否则有可能东、西两方全暗。“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”的前提是所有篮子都是一样的，没有好与差之分，并且每只篮子都装不下十个鸡蛋。
其实，十个鸡蛋到底放进几个篮子与鸡蛋没关系，而是取决于篮子。况且，买篮子也是需要成本的，毕竟篮子是为装鸡蛋服务的。篮子搞那么多，明天鸡蛋没了，篮子干嘛用？卡耐基曾经说过，要把所有的鸡蛋放进一个篮子，然后精心照料好这个篮子。
《浙商》：这样成本更低，而收益却更高。
鲁柏祥：企业发展的思路，首先应当求精，其次是求专，再次是求强、求大、求多。然而，现在不少企业却把求多与求大放前面。所谓“强大”，一定是先强而后大，但不少企业往往不管三七二十一先搞大再说。我们说奋发图强，而不是奋发图大，是有它的道理的。
我们说，现代企业不再是比大小，而是比竞争中谁活得更久更好。即使是蛇也懂得这个简单的道理。眼镜蛇平时都是盘曲在那里，头却总是高昂着，一旦时机成熟，瞬间进攻后迅速缩回，他们始终保持进攻状态，但只是偶尔进攻。在军事上，最犯忌的事情就是战线拉长。捕蛇者往往拿根大竹竿，是因为蛇盘曲的时候有力量，而游动时是没有力量的，这就是“打草惊蛇”的来源。而好多企业却是“不打自惊”。
“全产业链”就像把蛇拉长，对手可以从各个地方发起攻击，把蛇一节节斩断。
《浙商》：形成“全产业链”，就可以整合资源，从而降低交易成本，控制各环节的质量，这样不是更好吗？
鲁柏祥：从组织理论来看，企业有高效率，是因为可以“独裁”。“独裁”降低交易成本，但缺点是信息不对称；而市场正好相反，信息对称但交易成本高，因为每一项交易都要谈判。“全产业链”看起来交易成本降低，但这样的企业信息不对称，对市场是麻木的。这个难题在“全产业链”中是无法解决的。
杉杉集团收购澳大利亚铁矿，难道杉杉做出来的铁矿比买来的质量好吗？此举看起来产业链延长，但延长的产业链需要每一个环节都形成市场竞争力才行。如果某一环节很强，其他环节成了“洼地”，那就是传统的计划经济的做法、小农经济的现代版。
《浙商》：那如果产业链的每一个环节都市场化，这样不是很好吗？
鲁柏祥：如果这样的话就不叫“全产业链”了，因为它没有“链”起来。不管一个企业有多大的实力，我相信永远多不过社会，多不过行业。那他怎么与人家竞争？所以说，伤其十指不如断其一指。韩非子说“业精于勤，行成于思”；我认为“业精于专，方显卓越”。
《浙商》：难道多元化就一定有问题？
鲁柏祥：是否多元化，得看外部背景条件。如果市场很大，竞争不激烈，那每个产业都去做好了，因为没有人跟你打；反之，竞争越激烈，越不能随便多元化。
市场景气的时候，多元化看起来很美，家大业大的，但是亏损的时候也是乘数效应。国际上多元化的企业也很多，但不能看外表凑热闹，人家多元化更多强调以专业化为基础。多元化的关键在于能否形成核心竞争力。GE的杰克·韦尔奇曾经表示，如果在某一个行业做不到数一数二，就撤出不干。因此，通用在收购的同时也在出售。
《浙商》：复星集团也涉足医药、钢铁、金融、房地产、矿业、零售等很多产业，每个行业都不是数一数二的，但加起来就很强大了。
鲁柏祥：多元化在某一阶段可以成功，但并不意味着在任何时候都可以成功。当年这样做是正确的，以后这样做并不一定是正确的。不过，从人类发展的规律来看，专业化是必然趋势。
捆绑式的多元化，并不意味着连起来就大了，更不意味着大了就强了。不是把渔船连起来就能对抗战舰，这样的“链”反而造成一条船打沉就全部拖沉了。
《浙商》：既然这样，那企业在市场竞争不激烈的时候适当多元化，等市场竞争激烈了再收缩战线也可以呀？
鲁柏祥：那叫赚钱，赚钱得遵循利润最大化原则；但现在企业的经营目标应该是企业永久化，事业永久化。好大喜功的逐利行为，是市场机会主义行为，而不是永久的规律性行为。
