爱华网韦尔登以经常设定几乎不可能完成的目标，并让员工竭力实现这一目标而闻名
□ 威廉·韦尔登（Ｗｉｌｌｉａｍ Ｗｅｌｄｏｎ）个人小档案
1948年出生
1971年获得Ｑｕｉｎｎｉｐｉａｃ大学生物学士学位，毕业后加入强生
1992年担任强生Ｅｔｈｉｃｏｎ内外科器材业务总经理
1998年担任医药部总经理
2002年4月担任强生集团主席和ＣＥＯ
一年前的4月，强生公司举行年度股东大会，原ＣＥＯ拉尔夫·拉森宣布，原集团医药部总经理威廉·韦尔登接替其职位，他当时表示：“这次交接反映了强生一贯坚持的原则，即在全球业务中，挑选最卓著的领导人。”
一年后的今天，拉尔夫的期望得到了验证，在ＣＥＯ职位上已有一年的韦尔登，向公众交出了满意的答卷：2003年第一季度，强生的收入增长了13％；在标准普尔指数平均下降28．1％的情况下，强生股票却上涨了19．4％；今年3月，强生还被《财富》评为最受尊敬的公司之一……
当第二不好玩
55岁的韦尔登出生于一个蓝领家庭，其父是百老汇的舞台管理，母亲是一名制作演出服的裁缝。1962年，玛丽莲·梦露就是穿着由他母亲递上的晚宴装，为肯尼迪总统演唱生日快乐歌的。韦尔登的母亲直到去年80岁时才退休。
“我的父母都是勤劳的工人，”韦尔登说，“生活并不宽裕。”
韦尔登在学生时代，酷爱篮球和足球运动，直到双膝严重受损，才放弃篮球运动。在大学就读时，他还在周末和假日当搬运工，勤工俭学。
大学毕业后，强生公司的霍华德·克里可雇用他为ＭｃＮｅｉｌ 医药分部的销售员。克里可回忆当时曾让韦尔登试试推销一支钢笔的情形，“他有种饥饿感”，“他的心中燃烧着进攻的火焰”。
韦尔登曾天真地设想，如果在强生一年收入达到1万美元就算富裕了。而2002年，他的工资奖金实际已达到230万美元，另外还有1140万美元的股权及其他收入。正是强烈的竞争意识铸就了他今日的事业辉煌。
“当第二不好玩。”他说。他的一位早期老板回忆道，韦尔登为了想尽早知道自己是否在销售战中获胜，曾纠缠着这位老板早点公布销售数据。
上个世纪90年代初期，韦尔登担任强生集团一个新的业务部门——Ｅｔｈｉｃｏｎ内外科器材的总经理，一开始就把美国外科器材公司当成自己的竞争对手，奋起直追。很多时候，他马不停蹄地从一个地方飞到另一个地方，与医院的医生和经理们沟通交流。有一次，当他听说一个潜在的客户可能发生动摇后，立即取消了回家的机票，直接赶到客户那里敲定合同。1996年，强生医用器材部门的业务就超过了美国外科公司。
善于激励
与别的经理相比，韦尔登以经常设定几乎不可能完成的目标，并让员工竭力实现这一目标而闻名。原医疗器材销售与市场副总裁尼克·韦拉瑞尼说：“即使我们取得了非常好的业绩，威廉还是说，‘还不错。但为什么不能再高出25％呢？’”
2001年，强生新的医药分公司Ｃｅｎｔｏｃｏｒ未能达到预期销售额，韦尔登就在这个公司的办公室驻扎了一个星期。原Ｃｅｎｔｏｃｏｒ主席大卫·霍沃克说：“韦尔登话不多，但他的身体语言很明显，要求我们在2001年必须达到目标。”在韦尔登的激励下，他们真的做到了。
今年的一个周末，医药部门几位高级经理在讨论用24亿美元并购生产治疗心脏充血药物的Ｓｃｉｏｓ公司，他们给在家休息的韦尔登打了个电话，想听听他的意见。韦尔登立即赶过来，一直陪他们聊到深夜。他说，这是医药部总经理第一次实施并购，“我想呆在那儿，至少还能给她鼓鼓气。”
强生公司的很多经理人都知道韦尔登游说的力量。一次，医药研发总监彼得斯因公司一些头疼的问题，告诉韦尔登他想辞职。第二天早上530，离韦尔登住处只有几分钟路程的彼得斯就接到韦尔登的电话，邀请他一起共进早餐。韦尔登一边摆弄着煎锅，一边同彼得斯讨论他的一些顾虑，从早上一直聊到下午，最后，彼得斯同意留下来。一周内，韦尔登就彼得斯发现的问题做了相应部署。
“对一个早上6点钟为你做煎饼的人还能说什么呢？”彼得斯笑着说，“你只能说是。”
谨慎实施集中化管理
强生是一家具117年历史的大公司，涉及领域分为医药、医疗设备与诊断技术、消费产品三大块，共有240个不同业务。
长期以来，强生在购买了一家公司后，总是赋于这家公司很大的权力，每个分公司都有自己的战略、金融和人力部门，像独立的公司一样运行。这种致力于塑造企业家独立性的做法，曾促进了强生当今霸主地位的形成。
但韦尔登认为，21世纪医药业的突破，在于能将一个行业的技术进步应用到另一个行业上。为了顺应这一变化，集团的医药、设备、诊断技术各个分部应当有机地配合起来。其实，在韦尔登担任医药运行总监时，他已经开始利用部门之间的合作来提高业务的运行。现在，韦尔登正在创造一种利于集团内部更好沟通和更好合作的新系统。公司生产的一种在心脏病学上有所突破的新药Ｃｙｐｈｅｒ，就是集团内部医药研究者和医疗设备业务部交流合作的成果。
在实施集中化策略时，韦尔登采取了渐进主义的方法，不会在某个事情上给经理人压力。比如强生正在与制造可植入自动减震器Ｇｕｉｄａｎｔ集团谈判，韦尔登没有领导这次谈判，他给了下属很大的自由度，允许他们决定如何在研发上花钱。
对于不同部门，韦尔登实施集中管理的强度也不一样。有的部门的专家每个季度才会面一次分享信息，而韦尔登和公司副总裁负责的两个分部，会面的次数就多一些。
韦尔登的挑战
强生多年来一直是最稳定、最成功的保健公司，连续20年，每年创造至少10％的获利成长；公司股价也从上个世纪80年代中期的不到3美元，暴增于现在的20倍。
而要维持这些纪录是韦尔登目前面临的最大挑战。光是保持同样的成长速率，他就必须每年创造40亿美元的新生意。
但现实是，强生和同业一样，目前还没有值得注意的新产品。占集团收入一半以上、利润61％的医药产品，大部分受到竞争者的威胁。公司最畅销的产品——Ｐｒｏｃｒｉｔ，销量从几年前的20％递增，发展到2003年的2％递减。同时，治疗关节炎的药物Ｒｅｍｉｃａｄｅ也面临竞争对手Ａｍｇｅｎ和Ａｂｂｏｔｔ的挑战。
此外，收购方面问题也愈来愈大。过去十年，强生共花了300亿美元收购52项事业，10％到15％的最重要的成长来自于这类投资。但分析师指出，寻找能够融入整体且带来贡献的收购目标会愈来愈困难，使得这项策略面临的压力不断增加，最终将崩溃。
而韦尔登倡导的集中化管理，也正受到长期以来强生传统的自治文化的考验。在韦尔登带领强生进入新时代的路上，他必须谨慎地不去跨越分隔支持主管和侵犯他们领域的那条线。因为个别事业主管的自治权，过去一直是强生成功的中心价值。要提升、净化强生的文化，韦尔登必须是最有纪律且最自制的执行长。对他来说，守成绝不比开创来得容易。
