爱华网专访标致雪铁龙集团CEO斯特雷夫
“我最擅长起死回生”
过去的5年，标致雪铁龙集团在欧洲的市场份额持续下滑。空客公司前CEO斯特雷夫被请来“救火”。谈及他拯救标志雪铁龙的计划，斯特雷夫告诉《外滩画报》：“要说解决麻烦，我每次的招数都差不多。救火从把脉开始。”
“我就是个救火员”，斯特雷夫耸耸肩说道。出任标致雪铁龙集团首席执行官不久，斯特雷夫就两度来华。此次，他在中欧商学院，与尹明善、范安德等几位中外汽车巨头纵论全球汽车发展之道。斯特雷夫职业生涯中最戏剧性的经历，就是做了100天空客公司CEO。2006年，在空客麻烦不断的情况下，他“空降”空客，开出“削减25亿美元成本”的猛药，遭到德国政府的强烈反对，3个月后，他就闪电辞职，转而去“拯救”业绩持续下滑的标致雪铁龙。
2月13日，标致雪铁龙集团公布了年报——由于推行“CAP2010”重振计划成效显著，2007年该集团净利润，比上年增长近４倍。
2006年11月7日，斯特雷夫到标致雪铁龙“履新”。法国媒体曾用这样的大标题迎接斯特雷夫：“听说过吗？航空总裁管汽车？”。
的确，他面临的局面严峻。斯特雷夫的前任留给他的营业业绩是：2006年上半年，集团利润同比下滑70%，只有约2.27亿欧元。标致雪铁龙集团在欧洲的市场份额，连续5年持续下滑。
当时，整个欧美汽车工业，亦处于多事之秋。斯特雷夫执掌标致雪铁龙集团帅印当天，欧洲最大的汽车制造商——德国大众，也发布了更换新总裁的消息。大众下属奥迪公司CEO马丁"温特科恩接任大众原首席执行官毕睿的职位。此前，大众公布的财务报告显示，该集团2006年第三季度盈利，比去年同期大幅下跌了92%。
两枚“重磅炸弹”，在全球汽车界掀起轩然大波。因为如此一来，包括福特、宝马、戴姆勒克莱斯勒在内的全球九大汽车巨头，已有五大集团，先后更换了全球首席执行官。
如此密集的高管更迭，在近30年来的汽车史上，绝无仅有。
汽车业普遍的看法是：欧美各国眼中的“铁皮怪物”——日韩系汽车，已经全面崛起，令欧美汽车招架不住；后者遂纷纷更换高管，以图挽救颓势。另一段有趣的细节是：和斯特雷夫一样，上任不久的福特汽车全球首席执行官，同样来自飞机制造业，艾伦"穆拉利此前正是波音公司的副总裁。当年，“9"11”事件让波音受到严重打击，正是在穆拉利的率领下，波音才得以重整旗鼓。
相形之下，斯特雷夫在空客总裁的职位上，只呆了100天。当两人的角逐从天空转为地面，斯特雷夫将如何胜出？
来自飞机业的“激进改革派”“第一天去空客，就像是一次动力强劲的的垂直起飞。”斯特雷夫曾经这样形容道。但100天之后，他就快速降落，黯然离开。
斯特雷夫有一头浓密卷曲的头发，身形高大、风度翩翩，看起来性情温和。但斯特雷夫做事的风格不像他的长相那么温和，在业界，他以杀伐闻名，是典型的“激进改革派”。刚到空客公司，他就甩出了“希望在一年之内削减25亿美元成本”的“Power8”计划。
接下来，斯特雷夫甚至想把A380 的建造地，从德国汉堡转移到法国西南部的图卢兹。航空业对此评论道：斯特雷夫正在将空客公司往正确的方向上牵引。善于面对“病人”开出灵丹甚至是“猛药”，一向是斯特雷夫的特长。但在空客公司，斯特雷夫所要平衡的两大股东是法国政府和德国政府。
A380 建造地转移计划，迅速惹恼了空客公司的德国方。德国财政部长施泰因"布吕克告诉媒体说：“这意味着德国工业遭到威胁。”空客董事会内部马上响起这样的声音：“斯特雷夫完全没有意识到他的工作是什么？显然，他没有注意自己的政治倾向。”
三个月后，斯特雷夫作出了“闪电辞职”的反应。
不过，他受到法国总理德维尔潘的赞扬：“斯特雷夫工作出色，完全没有理由辞职。”
空客董事会更是宣布将在斯特雷夫离职后，继续实行他的“Power8”计划，以减少总部30%的运行成本及其他管理费用。
佛尔兹的“天敌”？斯特雷夫入主标致雪铁龙之前，他从未想过自己将再次从佛尔兹手中接下权杖，佛尔兹是原标致雪铁龙CEO。数年前，在法国建筑材料公司Saint-Gobain，佛尔兹就是斯特雷夫的前任。斯特雷夫在那里度过了24年，在佛尔兹离开后，斯特雷夫升任公司首席运营官，并成功将之扭亏为盈。
“你想到过自己在多年之后，再次取代佛尔兹吗？”面对记者这样的追问，斯特雷夫快步疾走，拒绝表示回答。在当今世界汽车行业中，佛尔兹算是个传奇人物，他被业界称为一个“训练有素的工程师和野心勃勃的商人”、“具有头脑的战略家”等。在很多人眼中，他跟雷诺日产的首席执行官戈恩一样，有着扭转乾坤的能力。
佛尔兹于1995年7月进入标致雪铁龙集团，于1996年4月担任该集团汽车部门的总经理。1997年10月，50岁的佛尔兹成为标致雪铁龙集团首席执行官。上任不久，1998年，他就提出了“一个集团，两个品牌”的“双品牌”战略，纠正了标致和雪铁龙两大品牌互相争夺顾客的错误之举，让标致和雪铁龙共享一个平台生产。“不再相似”，佛尔兹发出这样的指令——舒适阔大的雪铁龙是大众车型，精致的标致则代表运动时尚。同时，佛尔兹还积极推进在西欧以外特别是发展中国家建立工厂，推动了集团在一些新兴市场的发展。
在组装车间，佛尔兹不仅自己起早贪黑，也把员工的工作时间都推到极限。有一次，他听说一款雪铁龙和一款标致的设计图颇为相似，便深夜开车到工厂，勒令两大部门设计师立即修改。在斯特雷夫看来，“1997年至2001年，佛尔兹领导标致雪铁龙集团，走过了它历史上最好的5年。”斯特雷夫说他是通过研究报告才发现这一事实的，“当时，集团汽车年销量从220万辆上升到350万辆；佛尔兹使集团在国际市场的销量增加了两倍。”
但从2002年开始，标致雪铁龙集团在欧洲的市场份额便一路下滑，“集团在欧洲的利润率，从当年行业最佳水平下滑到现在的行业最差之列。”最终，斯特雷夫从佛尔兹手上接过了这个烫手的山芋。
救火从把脉开始
“要说解决麻烦，我每次的招数都差不多。”斯特雷夫告诉记者：“救火从把脉开始。” 上任之后，斯特雷夫先花了100天的时间研究大堆资料，走访各个生产工厂，研究标致雪铁龙的问题所在。他发现最主要的问题在于产品创新和汽车质量，“综观欧洲，只有标致和雪铁龙仅仅定位于低端客户。”产品老化是一个大问题，该集团乘用车产品的平均“年龄”已经达到了让人无法接受的4年半。 “接着，我组建了10个10 人小组做冲锋队，去分头解决症结。”不过，斯特雷夫也意识到：“虽然我热情很高，但也深知重组并非易事。汽车是在批量生产中体现时尚潮流，而这个产品又如此复杂。”
斯特雷夫计划到2009年，将乘用车产品年龄降低到3年。
“在欧洲，标致和雪铁龙的顾客满意度得分都非常低。”斯特雷夫给手下人开出的“药方”，看起来并不复杂，“那就是向丰田学习。丰田不仅是利润率最高的汽车公司，同时它的质量和可靠性也最好。”目前，标致已经和丰田开始合作生产小型车，斯特雷夫相信标致能从丰田身上学到很多。另一方面，斯特雷夫依然挥动大手，指挥削减成本——“我们已经关闭了英国考文垂的一间工厂，预计集团的制造成本将降低6亿欧元。”
一年后，这家法国最大的汽车集团，在全球走出泥潭。在中国，新颖的标致车获得中产阶层力捧。
数天前，全球各大汽车集团纷纷公布2007年财报：瓦格纳统帅的通用汽车，遭受387亿美元亏损，创下单家汽车企业最高年度亏损额历史纪录；而艾伦"穆拉利的福特汽车销量虽然较2006年增长25%，但遗憾的是他未能实现此前提出的2007年中国市场占有率目标。
相比之下，斯特雷夫取得的成绩还不错。标致雪铁龙去年净利润增长了近4倍。去年年底，斯特雷夫就承认将在中国兴建第3家汽车制造厂，他希望到2014年至2015年，标致雪铁龙能占中国市场7%的销售份额。
虽然每次都是在艰难时刻冲入“新战场”，斯特雷夫却毫无疲态，“我最擅长的，就是让企业起死回生。”
对话斯特雷夫“每次我都是从研究问题入手”
B=外滩画报 S=斯特雷夫
B：请问，你会考虑与尹明善的重庆力帆控股合作吗？在你的重振计划里，标致雪铁龙在全球范围内，似乎和很多公司展开了合作，那合作原则是什么？
S：（笑）不会吧。不错，重振计划里除了削减成本，还有一条便是横向联合。我觉得全球的汽车工业不要自相惨杀，整合才是未来汽车工业发展的方向。整合，可以使得资本支出分摊、研发成果共享，各方都能受益。B：那么，你现在主要是和哪些汽车公司合作呢？
S：横向合作上，我们很有经验。目前，我们与全球7个汽车企业合作，包括菲亚特、丰田三菱、宝马、福特等。B：你曾经说过中国优先，那么标致雪铁龙在中国市场战略如何？
S：在中国，我们与东风汽车结成了非常有效的合作关系。如今这一合作也已站到一个新高度上。我们在武汉有两个工厂，都是各占股50%的投资；在襄樊有一个发动机厂和一个研发中心，有800多名工程师为我们工作。而我们合资工厂的员工达到9000多名。 2008年，我们计划将产能提高到30万辆，还计划新增第三个工厂。目前正在进行选址。B：你向来注重产品创新，在中国你们将继续推出何种车型？
S：我们会继续推出先进的产品，这些都是在同级市场当中安全级别最高的产品，包括凯旋、307。这10年间，我们希望能够面向中国推出12款新的车型，希望借助这些新车型，能够不断扩大我们的市场份额，到底大众是先行者，我们希望能够迎头赶上。B：除了中国，你们还对哪里的市场感兴趣？标致雪铁龙全球化地图是怎样的？
S：我们主攻的市场还是欧洲，因为我们的老巢在欧洲。五年之前，我们就开始非常积极地进行全球化扩张。主要的扩张方向是三大市场：中国、南美洲，我们最新着手的是俄罗斯市场。B：在企业界，你被喻为“起死回生”的高手，你每次是怎么做到的？这有趣吗？
S：（笑）当然有趣。每次，我都是从研究问题着手吧。不过，我觉得标致雪铁龙只是有点困难，但还没有处于死地。标致雪铁龙复兴是迟早之事。
