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“全球本地化”、“软结盟”与“东亚经济一体化”
2002年是中日邦交正常化30周年，两国为此举办了名为2002“中国年”/“日本年”的系列纪念活动，日本方面的执委会主席是索尼集团董事长出井伸之先生。和他的前任大贺典雄一样，出井伸之也与音乐有着不解之缘。他曾经拉过小提琴，与日本著名指挥家小泽征尔先生不仅是中学同学，而且还同台演出过。不过最终出井伸之并没有走上音乐道路，反而成为国际商业领域的一位领袖。杨:您是中日邦交正常化30周年纪念活动的日方代表团团长。当时我正好在北京，有幸观赏了由小泽征尔先生指挥的歌剧《蝴蝶夫人》，深受感动。我还碰巧得知您和小泽征尔先生还是校友，而且有一段时间你还很专注于小提琴的演奏，是吗？
出:对。那时候小泽弹奏钢琴，我拉小提琴，我们组成了一个小型乐团在日本各地作过巡回演出。后来由于一次意外，他的手指骨折了，于是他转而从事指挥，我也向商界发展了。
杨:是什么原因让您步入商界？您为什么要放弃小提琴演奏呢？
出:很简单，我发现自己并不具备音乐天赋。
杨:大学毕业时，是什么原因促使您选择了索尼公司？
出:那是很久以前的事了。我的专业是欧洲一体化，毕业时写了一篇关于欧洲一体化的文章，并希望能就职于一家重视欧洲的公司。后来我找到一家小公司，就是索尼。当时很多人都在关注美国市场，所以我想，加入索尼也许会有机会成为欧洲问题的专家。
杨:在您进公司后的头18个月里，您只是整天忙于为海外贸易填写各种表格和单据，真是那样吗？您感到厌倦吗？
出:是的，我的第一份工作是在国际部，确切地说是在进口部。所以我得每天到仓库去清点货物，那的确有点乏味。
杨:那和您期望的有天壤之别吧。
出:差得太远太远了。
杨:您决定如何去面对呢？
出:我以个人原因先向索尼请了一年半的假。我去了欧洲，去完成我的研究生学业，方向是欧洲一体化。
杨:您不是真的想离开索尼吧？是不是有点像讨价还价：你们该重视我，否则我就另谋高就。
出:我懂你的意思。我曾经三次想过离开索尼。
杨:哇，三次啊。为什么？
出:第一次是我从欧洲完成学业回到日本；第二次是在1972年，我结束了在法国的工作，我曾想去一家投资银行。然后是第三次，1980年我接到了很多猎头公司的电话。
杨:那是去哪里呢？
出:到美国公司和欧洲的公司。
杨:那您为什么又决定留下来呢？
出:每次我和大贺或盛田先生说：“我接到一个电话，得到一个机会去其他地方(工作)……”
杨:我明白了，之后您一定马上得到了提升或加薪吧。但您年仅31岁时，就已经负责索尼在法国的业务了。那是在60年代后期吧？一个年轻的日本人为一个当时还并不那么有名的日本公司在法国开展工作有多难呢？
出:当时在法国只有一个(索尼的)地区代表，我又基本上不会法语，所以感到有些困难。法国人很喜欢索尼的产品，但法国政府不欢迎外国投资的进入，特别是来自日本的投资。因此我的直接投资申请被拒绝了两次。
杨:但那对一个年轻人也是很大的挑战，而且也很有希望，因为您是在独当一面。
出:那时索尼的主要精力都放在美国市场，律师也是美国人。我们的法律部都是根据美国的法律来斟酌所有的(合同)条款。但是我发现欧洲的法律体系(与美国)完全不同，所以要让索尼理解欧洲人的思维方式，对我来说是一大挑战。
杨:您能给我们举个例子吗？
出:比如说，美国和英国法律中的条款规定：双方终止合作必须提前3到6个月提出。而我根据这些条款所拟的合同却被法国政府否决了。因为合同的精神，尤其是终止合作的内容与罗马法的内容是相悖的。
杨:后来证明，那段时期的经验和教训实际上使您乃至整个公司都受益匪浅吧？
出:确实如此。1968年5月份，我当时在巴黎，正遇上学生运动。对我而言，那确实是文化上的巨大冲击。我那时也动摇过，或许我还是回日本会更好些。
杨：那样会平静得多。
索尼是日本公认的最为国际化的企业之一。但是在80年代末日本企业开始大举并购美国公司时，迥异的社会文化和经营方式注定，即使是索尼这样的国际化企业，其国际化之路也不可能一帆风顺。
出:1989年到1990年间，我们收购了现在的索尼唱片，大约在同一时间，我们还兼并了现在的索尼影业公司，距现在已有12年的时间了。当我们收购哥伦比亚三星电影公司的时候，《新闻周刊》的封面——或者是《时代》，我不记得那份杂志的名字了——把自由女神制作成穿和服的艺妓，标题为《日本人的入侵》，当然是指文化上的入侵。这件事反映，在人们的观念中，日本公司是如何在美国经营娱乐公司的。
杨:但实际上你们拍摄了非常美国化的电影，比如《蜘蛛侠》，对吗？
出:确实如此。不过我们花了近10年的时间去了解应该如何管理娱乐公司。无论如何，最高管理层的素质是最关键的，特别是管理好莱坞，这可能是世界上最困难的工作之一。思路上的差异，当时耗费了我们太多的精力。现在我们已经清楚，我们在哪些方面是共同的，哪些方面是不同的，已经可以相互沟通了。这是非常重要的一点。你可以认为这是文化上的差异，但是，商业运行的目的就是要产生利润。
杨:尽管索尼是跨国集团，但实际上您已经向当地的管理层充分授权了。您称之为全球本地化。
出:对。“全球本地化”这个词是索尼公司创建人盛田先生率先使用的。当时的意思是如何聘用当地管理人员，并把当地经营活动的管理权授予当地管理人员。不过今天，“全球本地化”的含义可能已经有了略微的变化。
杨:您所指的略微变化是什么呢？
出:除了几个东亚国家外，几乎所有的索尼子公司管理层都本地化了。所以本地化的下一步是如何在当地生产产品，电视和音响产品。我们在圣地亚哥的电视机生产厂已经有30年的历史了，这就是一种产品的本地化。
索尼的缔造者井深大本人是出色的工程师。执着于技术创新是索尼成功的秘诀，“技术至上”更是索尼最珍视的传统。并非工程师出身的出井，在成为索尼的最高领导人之后，会遇到哪些阻力和挑战，又会带领索尼走向何方呢？
杨:您曾经说过，您并不是科班出身的工程师，您的背景更偏重于市场和品牌建立方面。那么您成为首席行政官的任命，是否也表明索尼公司的侧重方向有所改变呢？
出:并不全是这样。我刚过40岁时，被任命为工程部主管。我的第一个工作是管理CD部门。我想，这项任命一定让所有工程师大吃一惊。为什么呢？因为让一个国际市场专业出身的家伙来当音响部的总经理，这的确让人震惊。等到任命我担任公司主席的时候，大家已经不觉得有多么震惊了。
杨:现在来看，当时为什么要做这样的任命呢？是因为市场营销对于这类产品的生存至关重要吗？
出:是的。工程师，我指科技，永远是产品占有市场的核心优势。但它毕竟只是部分，而非全部。
杨:担任CEO后，您认为最困难的工作是什么？是2000年后的经济衰退吗？
出:不是。最大的困难在于：大多数员工希望保持现状，他们不想改变。
杨:是呀，因为索尼已经够好了，对吧？
出:所以员工都很满足，因为索尼是一个很强大的公司，是CD中的领头羊，并且曾经创造了许多辉煌，为什么要改变呢？我想我们必须面对变革的必要性以及变革的方向。
杨:您能给我们举个例子吗？您是如何让员工愿意接受变革的？
出:这的确很困难。这也是一个代沟的问题。比方说，在父子之间，父亲强调家庭的传统，而儿子却想改变。这是很自然的，并非战争，而是父子间意见的分歧。索尼也是同样的问题，即代沟的问题。上一代为过去的成功而自豪，新一代希望变革，从而超越父辈。所以这是代沟的问题。这不仅仅是索尼的问题，同样也是日本、中国和其他任何企业存在的问题。
杨:是不是内部给您造成的压力要大于外部的压力？
出：所以有时候我就借用媒体，我指电视或报纸，来发表我的观点，表明变革的必要性。
杨:原来您的员工是通过看报纸和电视来琢磨他们老板的意图的。那倒是很有用。
出井伸之在整合索尼内部资源的同时，对公司的外部发展，特别是如何处理和竞争对手的关系也提出了自己的策略。
杨:您曾用一个很有趣的比喻来形容公司的发展。您在谈到过去几年的并购工作时说，您宁可只恋爱不结婚。
出：我称之为“软结盟”，而不是“结婚”。
杨:“软结盟”？
出：是的。1988年和1989年间，我们收购了索尼音乐和索尼电影公司，此后我们花了12年的时间去了解文化的差异以及应该如何管理此类公司。12年是一段很长的时间。此外我们还投入了大量的精力去理解日美文化的差异以及不同行业——制造业与音乐、电影公司的差别，这是巨大的投入。所以后来我对托马斯·米德霍夫说：“我们为什么要合并？为什么不进行‘软结盟’呢？这样我们就可以在各自想要进入的领域里形成双赢的合作局面。”
杨:如果不成功，大家还可以各奔东西。
出：对。
杨:有趣的是，您在和某些公司合作的同时，彼此又是竞争对手，比如比尔· 盖茨。
出：正是如此。
杨:索尼推出PS2游戏机之后不久，微软公司也推出了XBox游戏机。而你们二位还一起打过高尔夫。你们究竟是怎样一种关系呢？
出：实际上我很喜欢他本人。我第一次见到他时，他才26岁。
杨:当时您对他有什么印象？
出：他是一个很单纯的人，穿的袜子上甚至还有洞。我们谈到了技术以及未来微软发展的方向，当时视窗(操作系统)尚未面世，还是DOS1、2、3、4的时代，他是个不折不扣的梦想家，我非常欣赏他。
杨:因为英雄惜英雄吧？您也是个梦想家，不是吗？还是您比他更切实际一些？
出：我是个现实的乐观主义者。
杨:没错。
出：从根本上说，索尼和微软是两家互补性很强的公司。微软90%的工程师是软件工程师，而我们80%的工程师是硬件工程师。除了游戏机外，我们是两家互补的公司。在PS游戏机这件事上……
杨:您当时给他打过电话吗？有没有说:比尔，我们现在要直接竞争了？
出：没有。不过，就是否要使用同一或各自独立的系统这一问题，我们其实讨论过很长时间。我们都倾向于后者。如果索尼和微软结盟，想象一下，如果现在我们使用同一系统，那么是不是有点像世界末日来临呢？还是保持竞争关系吧。
杨:否则的话，你们又要上法庭了。我是说微软。微软很可能会因为垄断市场而再次受到指控吧？
出：微软是很好的合作伙伴。我们是微软的用户。除了游戏机方面，我们在移动电话和PDA个人数字设备领域也相互竞争，我们使用自己的系统。因为我们不想被微软控制。同样，微软也不想被我们控制。这是一种健康的竞争，我们现在每四五个月还会见次面。
受电子业整体低迷的拖累，索尼赖以发家的主业——电器行业的业绩目前表现欠佳。而出井正全力推动索尼从消费类家电制造向数码娱乐服务提供商转型。他相信，宽带和因特网才是未来发展的动力所在。
出：我仍然坚信宽带或因特网将是未来发展的引擎。所以2年前是第一个阶段，再过几年将会有另一次飞跃。此外，索尼的发展可能会基于两方面。一个是科技的发展，产品会愈来愈网络化。例如电视和新一代DVD。另一方面，东亚国家，包括中国但不仅仅是中国，如果加上日本、韩国、中国、马来西亚、印度尼西亚和新加坡，你就可以大有作为。
杨:所以你认为东亚经济应该合并成一个整体？
出：我主修的是欧洲一体化。在欧洲，从提出这一设想到一体化最后实现，一共花了18年的时间。因此，一个亚洲共同市场也不会在一年内形成，可能要10到20年。但就目前阶段而言，东亚各国应该已经可以就这一问题进行讨论了。
杨:也许会诞生像欧元一样的亚洲统一货币。
出：有可能，不过这都需要时间。
杨:有统计数字显示，1/3的日本上市公司都在把自己的生产中心迁至海外市场，索尼是否也有同样的举措呢？
出：是的。哪里有市场，我们就在哪里进行生产。这也是公司的传统。我们在英格兰的工厂已经有30多年的历史了，在圣地亚哥的工厂也是一样。
杨:在中国大陆的生产规模如何呢？
出：我们建立了六七个工厂，同时还和10到15家公司进行合作。在中国的产值已超过30亿美元。
杨:但核心技术仍然留在日本，对吗？
出：是这样。
杨:我想很多中国公司都希望有机会和索尼进行这种“软结盟”，甚至被索尼收购。你们是否已经有合适的对象了？您会对哪类公司感兴趣呢？
出：在选择合作伙伴方面，我们十分谨慎。尽管我们和很多公司都谈过，但我们希望找到在管理上拥有和索尼相同的理念、在硬件和软件以及内容的开发上对我们能有所帮助的公司。中国现在有很多机遇和光明的未来，但寻找合作伙伴有时也要看缘分，这很重要。所以我们还在寻找合适的合作伙伴。
出井先生接受采访时，索尼全球董事会暨“索尼全球首脑会议”也首次移师上海举行，这预示着中国市场在索尼全球版图上的地位日趋重要。考虑到行业内竞争加剧，经济不景气，以及全球化经营的高风险，出井伸之并不希望索尼的中国业务因为急于求成而遭受挫折，因而在采访中出言谨慎。IT的严冬暂时还看不到尽头，出井的宽带之梦何日能实现，在他之后索尼的“神话”又将在谁的手中延续呢？让我们拭目以待。
