可持续发展凯瑟·贝尔：持续创造-爱华网

　　2005年，在美国《财富》杂志做的第三方电子行业最受推崇的企业调查中，美国艾默生电气公司（以下简称Emerson）跃升至第二，仅次于通用电气，排在第三的则是索尼。“通用和索尼的规模都比我们大，而且又属于消费领域，作为工业领域的Emerson能取得这样的位置,着实让我们感到非常自豪。”Emerson公司副总裁兼首席营销官凯瑟·贝尔（KatherineButtonBell）在说起这番话的时候，仍然抑制不住自己的激动。在加入Emerson的六年里，贝尔先后领导了全球品牌规划和品牌推广宣传活动，其中包括改变公司标识等“富有激情和挑战”的工作，帮助Emerson赢得了更多全球大客户！

　　业绩低谷，逆流而上

　　Emerson成立于1890年，在工程和技术领域位居全球领先地位。贝尔在加入这家跨越三个世纪的传统工业公司不久，就面临着严峻的挑战——如何更好地推广Emerson品牌。在保持了连续43年的业绩增长后，与很多其他公司一样，Emerson于2001年出现了首次业绩下滑。面对这样的局面以及随之而来的来自公司内部的质疑，贝尔率领团队经过大量的调查，毅然说服公司高层，改变品牌战略，以更好地体现Emerson作为工程和技术领先者在市场中的地位。其中重要的一项就是改变公司的标识。“公司标识按道理来

说只是一个标志，但实际上它的重要性却体现了整个公司的精神面貌，给外部客户和消费者传达信息。原来的标识是1967年设计出来的，但是我在做调查的时候好多人都觉得是20世纪30年代的设计。”

　　然而，说服公司所有员工改变标识并不是一件容易的事情。一些在Emerson工作多年的老员工已经将传统标识和自己的生活、工作、情感紧紧联系在一起，在领导公司改变标识的过程中，贝尔曾收到这样一封带有典型性的邮件：“是不是你觉得美国国旗也过时了？”对于这样的质疑，贝尔非常理解。“员工有一种情感的因素在里边，毕竟这个标识已经伴随他们多年，难以割舍，这对我来说并不是一件坏事情，反而更证明了我当初的选择。”

　　标识的改变要紧紧和公司战略发展联系起来。“Emerson的战略是以全新的面貌出现在客户面前，从一个产品提供商变成全球性的为客户提供一系列解决方案的企业形象，原有的标识则显得太工业化。”遵循这样的原则，贝尔首先从保守开刀，对于新标识，贝尔将更多动态化、更有活力的元素引入，在标识新方案曾经做过的内外部调查中，绝大多数人员认为，新标识更能使人兴奋和感到激励鼓舞。这个结果让为此连续奋斗了几个月的贝尔团队“非常满意”。

　　在标识改变后的广告

宣传中，贝尔打破了Emerson一直以来采用的蓝、灰、黑三种颜色，引入了更为鲜艳的色彩、大的画面和场景，大胆引入消费品公司的广告元素，将广告做得更活跃，用细小的差别向客户和大众传递信息，充分表达出Emerson作为工业公司却像消费品公司一样给人亲切感。“其实，工业公司完全可以用色彩鲜艳的、跳跃的广告来表达心情，这会让人在市场上有一种自信，这种自信、情感、色彩的作用是通过大量的研究和调查做出来的。”贝尔坦言。

　　品牌规划，聚焦客户

　　Emerson一贯重视工程技术和研发，因为它的百年历史是依靠技术创新持续获得市场领先及声誉。Emerson相信研发将帮助公司保持领先优势，所以在技术上投资是公司的重中之重。

　　然而，当有着丰富的营销传播和品牌建设经验的贝尔加入后，当新标识和新广告更多出现在机场、飞机、杂志等众多媒体中，Emerson的员工和客户们拥有了更多自豪感，这也大大加速了Emerson品牌规划的进程。贝尔表示：“我们需要在世界范围内建立起Emerson的声誉，因为我们是一个非常全球化的公司。我们在欧洲、亚洲，乃至全球都有客户。我们需要提高公司的认知度。”

　　“首先，我们从战略上面把品牌重新定义，教育员工，告诉他们如何控制影响业务的因素

，每个人都有责任定义自己的品牌，很多细节都可以体现出来，比如如何做报告、接客户电话、设计广告，让品牌更具声誉。”对外，贝尔希望Emerson的知名度在客户、投资者、媒体和政府中不断提升，被他们所熟悉，进而变成合作伙伴；对内，她希望员工在Emerson获得非凡的职业生涯。过去，Emerson60多家子公司互不联系，各自为政，仅仅把自己部门的产品放在第一位，但这些独立的产品部门的品牌在其行业之外并不知名，更没有提到Emerson，客户群第一时间内很难将Emerson和领先技术联系起来。因此，“品牌战略就是希望帮助我们的业务变得更容易理解。”于是，贝尔率领团队将各种领域和产业的60多家子公司重组成八大业务品牌，大大提高了原先分散品牌的凝聚力和地位，从产品品牌提高到Emerson这个统一的品牌之下，并让它们之间互有联系。“可以为客户提供一体化解决方案的品牌形象才能让客户立即明确Emerson能够为他们提供什么样的合适的产品、技术和解决方案。”贝尔说。

　　对于在全球150多个国家都有分布的Emerson，如何在品牌整合中做到不同文化之间的融合，是贝尔面临的又一挑战。“Emerson不像可口可乐这样的消费型公司直接针对大众消费者，我们聚焦在全球最大一千家公司里的200位

领导者，他们已经包括了Emerson最大的客户、股东，甚至未来的员工。对他们来说，语言和关注点是相通的。”聚焦目标对Emerson可谓一箭双雕。既选取了最大客户群，找准他们的核心需求，另一方面，也大大节约了品牌规划和宣传成本。在当前的推广中，Emerson选择了大家更为熟悉的品牌，如菲律宾壳牌勘探有限公司、美国洛杉矶市水电部、中国移动通信公司，“尽管是不同的文化、不同的国家，但这三个客户却都能被全世界所认知和理解。”贝尔对此非常自信。

　　华盛顿大学Olin商学院的SamuelChun教授如此评价凯瑟·贝尔：“凯西对品牌概念的把握非常有力也极具创意。她对品牌架构的理解，让Emerson的各个部门从原来推销单个产品变为向客户销售完整的解决方案。她帮助Emerson从根本上改变了运营方式。”

　　坚持不懈，持续创造

　　1979年，Emerson开始在中国开展业务；1992年，Emerson在深圳开设了第一家工厂；1993年，Emerson在上海成立了艾默生电气（中国）投资有限公司，这是第一家将投资性公司总部设在上海的美国公司。从那时起，Emerson迅速发展，如今已在中国建立了30多家独资和合资企业，中国市场已经成为仅次于美国的第二大市场，也是Emerson全球增长最迅速的市场之一。“中国

对Emerson非常重要，现在，在中国的生产、销售和研发业务已经成为我们不断扩展全球战略中不可分割的一部分！”贝尔对于中国市场的重视程度可见一斑。

　　在贝尔的工作经验中，她提到最多的就是坚持不懈。“特别是在刚开始，为了让高层和员工转变观点，认识到建立品牌的重要性，使他们认识到做品牌不只是一个鲜艳的外套，而是真正对公司的业务能够更深层次的了解，我就必须要坚持不懈地推进，也只有坚持不懈才能真正做到。”喜欢体育运动，特别是酷爱高尔夫球和网球的贝尔，对什么事情永远都是执着二字。

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