爱华网霍夫曼今年41岁，他于2002年创建了LinkedIn。目前LinkedIn全球用户量已达4100万，用户来自全球200个以上国家和地区；在《财富》500强企业中，每家公司都有高管成为LinkedIn用户。
在短短6年时间里，LinkedIn已成为美国硅谷知名互联网企业，目前其员工量已达350名，并在美国企业界具有很高知名度。霍夫曼还表示，自2006年起，LinkedIn就已进入盈利阶段，只要LinkedIn愿意，该网站可随时进行首次公开招股(IPO)，只是LinkedIn目前还没有进行IPO的计划。去年期间，LinkedIn已获得近8000万美元风险投资，外界对其估值为10亿美元。
作为斯坦福大学毕业生，霍夫曼很早就懂得组建和使用互联网服务的重要性。除运营LinkedIn之外，霍夫曼还本人也积极进行各类投资活动，并为硅谷60多家科技创业公司提供建议和资金援助，这些公司就包括Facebook在内。上个世纪90年代初，在完成牛津大学哲学系的学业后，霍夫曼改变了专注于学术研究的志向，转而回到硅谷进行创业。
1993年，互联网变革正方兴未艾。当时美国在线(注：America Online，即目前时代华纳旗下AOL子公司的前身)开始发放有关互联网接入内容的软盘，希望公众能够进入到互联网时代。
当时我正在牛津大学学习，并意识到我希望为公众做更多实事。由于我曾在斯坦福大学学习过，我就有了创建一家软件公司的想法，毕竟软件可以由数百万公众使用。
我最初同多家风险投资商进行了接触。他们对我说：“你以前销售过软件没有？你要求我们向你的公司投资数百万美元，那你一定从事过软件销售工作，对吧？”我给出了否定的回答后，他们接着表示：“那你还是先去找份工作干吧。”
于是我就想方设法去苹果工作。我是通过我一位好友的室友找到了好机会，这也就是我职场生涯的开始。我开始学习各种东西，目的是为了自己今后创建公司。第一步就是了解纯软件研发。从苹果离职后，我去了富士通公司，在那儿学习产品管理和商务等事宜。
我看到整个互联网市场已经热门起来，我自己也希望加入进去，并创建自己的公司。于是1997年7月我从富士通离职。当年8月，我创建了属于自己的第一家公司：Socialnet。
我创建Socialnet的初衷是：当时已有大量网民在互联网上发布各种内容，那我们能不能通过某种应用程序将这些内容连接起来？Socialnet的业务定位为在线约会，同时也提供网上征友服务，如用户可寻求高尔夫球友和室友等等。
我们当时从数家风险投资商那里获得了一些资金援助。但创业初期，我们得到的教训多于经验。我当时得到的教训是：如果你正在进行很有创意的产品开发，你首先必须懂得发行战略。你该通过何种方式，使成千上万的人使用你所开发的软件？Socialnet的市场模式很不好。我们当时的想法是与各大报纸合作，后来发现这种方式根本行不通。
在我运营着Socialnet网站时，我的一位斯坦福大学好友皮特·瑟尔(Peter Thiel)也组建了一家对冲基金。后来我又认识了一位名为麦克斯·莱弗琴(Max Levchin)的创业者(注：瑟尔和莱弗琴共同创建了在线支付系统服务公司Paypal，后来该业务被eBay收购)。当我决定离开Socialnet而创建新公司时，我首先咨询了瑟尔的想法，他对我说：“你别另行创业，到我们这儿来干吧。我们现在正整装待发。”
(注：霍夫曼接受了瑟尔的邀请而加盟Paypal，并出任商务开发副总裁一职。)
我在Paypal工作时，我知道了如何维持日常运营、如何解决所遇到问题，其中一些是Paypal一直未能加以解决的老难题。于是我就从银行业、金融管理业、互联网产业以及支付领域招来专家。通过这种集思广益方式，就可把杂乱的信息综合到一起。这时我已明白工作流程同以前相比已有了很大区别。
孤注一掷在你开始某项工作时，你的创意不可能面面俱到。因为你必须每天与不同人打交道，你必须研究市场。如此一来，你的本职工作往往就无法做好。有了这种认识后，现在一旦我有了创意，我并不会马上说：“就是它了。”
在我们把Paypal出售给eBay之后，我又有了更多空闲时间。我之所以决定创建LinkedIn，是觉得商务社交业务确实很有意思。我已经从出售Paypal中赚到了一些钱，因此我决定把部分资金投入到LinkedIn当中。如果创业时，你在银行时没有多少存款，员工们就发牢骚：“我们的业务最后会不会蛋打鸡飞？我们有没有足够资金？我们是否该寻求风险投资？”好在在LinkedIn创业初期，一直是我本人往里投钱，因此就没有上述顾虑。
我一直坚信，在经济不景气大环境下，正是创业的最佳时机。因为你正好可借此大显身手。尽管这种时候融资较为困难，但如果你能够获得资金，你就具备了诸多创业优势。
2002年硅谷互联网产业弥漫着一丝寒意。消费者互联网企业遭到了外界嘲笑，但这些企业也因此获得了市场竞争力。我们可向他们展示自己所具备的独特魅力。
在LinkedIn创建初期，我们的业务进展相当缓慢，原因就是我们希望确保系统能够平衡运行。当时LinkedIn的13名员工共邀请了112名商务人士成为用户。
我们最初面临的挑战是，如何使用户达到100万？因为只有在用户量足够多情况下，LinkedIn的用户信息搜索、信息共享等功能才运作起来。对LinkedIn市场增长而言，2003年是非常关键的一年。
我当时坚信，只要LinkedIn用户量达到100万，并使用户经常登录，然后就可开发出相应市场模式。我知道自己并不会关注那些后期才会确定的事务，而会把这些事情往后放一放。
2005年期间，我们确定了三大收入来源：首先是招聘列表。其次是订阅服务，并认为该业务有助于LinkedIn收入快速增长。订阅服务可提高用户的沟通效率，并加强搜索功能。用户希望在LinkedIn上结识还不认识的人，然后再开展合作。这也是LinkedIn目前业务的基石。
再次是广告业务。最初我们并没有想到要推出广告服务。但两大因素让我最终决定这样做：一是LinkedIn用户结构比较单一；二是我们意识到，LinkedIn可开发出具备独特功能的商务产品。
成长之痛
2006年夏天，我意识到自己面临两大挑战。一是如何进一步扩大LinkedIn市场规模。二是如何使LinkedIn产品开发模式由单线式向多线式转变。在此之前，LinkedIn用户要么划归到搜索和资料页面，要么位于平台、群组或通讯录当中，但我们这时已意识到，应该同时让这些用户划归于所有类别当中。
我当时问自己，在用户规模和产品开发两个问题上，哪一个问题面临的挑战更为严重？在经过思考后，我觉得产品开发难度更大。于是我决定辞去CEO职位，以专注于产品开发；然后再招聘一名新CEO，以具体负责LinkedIn的日常运营。后来LinkedIn任命丹·纳耶(Dan Nye)出任公司CEO。
或许有幸运的成份在内，我们接着又聘请谷歌前高管迪普·尼沙尔(Deep Nishar)出任LinkedIn产品副总裁。
在作出个人决定时，我经常反复问自己这样一个问题：“在哪个领域，我最能为世界作出一些个人贡献？”我觉得LinkedIn就是这样的贡献。对我个人而言，LinkedIn不仅仅是一项投资活动，它比任何事情都重要。我想做的事情是，使更多商务人士使用LinkedIn，并帮助LinkedIn加强创新。当我同纳耶谈起这件事情时，他表示：“你站在我背后，说让我做这个做那个，我们应当共同努力，使LinkedIn更有效率。”在我俩的共同决定下，我决定重新担任LinkedIn首席执行官。
(注：在纳耶担任LinkedIn首席执行官的两年时间内，LinkedIn用户量由最初900万增至3500万，销售收入增长了900%。公司员工量也增至数百名，同时把业务范围拓展到欧洲市场。纳耶前不久单独接受CNNMoney.com网站的采访时称，他在LinkedIn任职期间，发现LinkedIn管理结构较为复杂。由于霍夫曼是LinkedIn最大股东，公司运营都得按照霍夫曼的意愿进行。去年12月霍夫曼重新担任LinkedIn首席执行官，纳耶随后离职。)
尽管我们在银行存有足够现金，但我们希望能够存上更多现金。要实现该目的，就得开发出性能出色的产品。我们正在进行一些产品研发，并希望收购外部开发团队和产品，然后把这些产品添加到LinkedIn的各项服务当中去。这也是我们为何去年实施融资计划的原因所在。
上述(产品收购)计划目前仍在制定之中，我们仍在寻求合适的收购目标。但与此同时，在经济低迷大环境下，我们在银行存有足够现金，这也是一件令人满意的事情。(注：去年期间，在LinkedIn完成7570万美元融资活动后，该公司裁减了10%员工，削减了36个左右职位。LinkedIn称，这次裁员活动意在重新配置公司人力资源。)
我个人认为，如果我们希望进行IPO，我们已能拿出很有说服力的财务数据。但我们目前更为关心的事务是：如何组建我们的网络。我认为，IPO活动并无法帮助我们实现该目的。如果LinkedIn以私营企业身份运营，将更有利于LinkedIn保持自身创新性。
LinkedIn的经营理念并没有任何改变。如果非要说改变，那只能说我们的理念比以前更为执着。我们希望全球商务人士都能成为LinkedIn用户。当然，我们今后要做的是，让更多商务人士行动起来，并真正加入到使用LinkedIn各项服务的行列。
