如何面对公司老总面试 营销老总,如何面对“反授权”



明确岗位责任、有限授权和有限信任、知人善用、善于沟通、人性化管理,拥有这5个管理法宝,营销经理就可以轻松解决“反授权”问题。

 

营销老总,如何面对“反授权”

 

文/黄文恒     

 

营销管理怪圈

现象一:某销售额不到1亿元的白酒企业区域经理在汇报工作时说:“本月我亲自走访了几家酒店终端,发现……”

现象二:某年销售额5亿元的啤酒企业召开月度营销例会。总经理说:“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销,而竞争对手A品牌对酒店大量免费投放冰柜,我们是否也要进行一些形式的促销,搞一些陈列奖?”一位区域经理在汇报时说:“当前我们的品牌力不强,整体广告投入不足,企业在管理上的问题还很多。”

现象三:某白酒上市公司召开月度营销会议。总经理讲:“我们新产品本月能完成2000万元的销售额么?”大区经理甲说:“我们当前的电视广告应该快速投放,广告再不投,没有客户和我们合作,我们就得喝西北风了。”市场部总监乙说:“我们要进一步规范流程,规范化管理,提升管理水平。”

……

在服务企业客户的过程中,笔者经常碰到上述现象。这些现象的共同特征是:基层营销人员没有履行自己的职责,或是给自己找借口,将岗位职责推脱给上司;营销总经理为了组织目标,迫不得已干起了本该是基层人员做的基础工作。于是营销管理进入一个怪圈,基层营销人员“关心”起了营销管理工作,营销总经理做起了基层销售的工作。

笔者将这种现象归结为营销管理中的“反授权”现象。现象一中的区域经理的汇报内容是正常的,但态度是不正常的。一个小企业的区域经理,只负责一个县级市场,下属3个业务代表,却把自己放在一个高级管理者的角色上,动不动就说自己亲自去拜访了某经销商,走访了什么终端。他们的常态是什么呢?基础营销工作下属干,遇着麻烦请示上级——营销总经理,营销总经理成了“消防队长”和问题的实际解决者。现象二中的总经理在谈具体的销售细节,而区域经理们却在谈企业的管理问题。其根源在于区域经理没有履行自己的职责,做自己该做的具体销售工作,而是在越位谈公司的管理问题。其本质是区域经理在“忽悠”上司,上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题。总经理围着区域经理跑,区域经理对总经理“反授权”。现象三中,总经理在考虑当月的具体销售目标,而其他下属关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托责任,寻找接口。其本质仍是在对总经理进行“反授权”,管理的程序被颠覆。

营销管理中“反授权”现象的普遍存在,反映了营销管理中的深刻问题。只有营销管理者通过管理思想和方法的调整,才能从根本上解决营销管理中“反授权”问题,理顺组织秩序,各司其职,各尽其责,组织成员共同为组织目标而努力。

 

管理怪圈剖析

 如何面对公司老总面试 营销老总,如何面对“反授权”
组织中存在的一切问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”同样也可以通过管理者的工作来解决。“反授权”现象在具体的营销管理者中有几种表现:

第一是下级比较狡猾,不想承担责任。在遇到具体问题时,下级充当传话筒,简单地将自己下级的问题向上级进行陈述,然后请示上级裁决。这时候如果上级偏又错以为是下级主动向自己请示,以为是尊重自己,便欣然表态。一旦事情没有解决好,下级便将责任推脱给上级,“这个事情是按您的意思办的”、“您交代这样办的”等便会挂在嘴边,上级有口难辩。替下级决定的结果是下级不作为。

第二是上级不向下级明确授权,或是授权的同时,将事情的责任也同时传递下去。营销管理者注定是责任的最终承担者,这是铁律,无法改变。不论是谁做的决定,责任最终都要由管理者承担,至少有一个管理责任。就像一些私营煤矿的安全事故导致主管副市长被免职——主管副市长有管理责任!但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权,或是为了玩弄权术,很少授权或是授权时含含糊糊,希望下级来揣摩自己。这种情况下,下级在不明确情况下,或是为了躲避责任,便将事情裁决权的“皮球”踢给上级。玩火者最终由自己买单。

上级之所以不向下级授权有几种情况,一是对下级没有信任,认为下级能力不够,不敢授权;二是玩弄权术,掌控下级;三是不知道授权的重要性,没有强调授权不授(全)责的原则。

第三是下级能力不够,上级在帮扶时缺乏合适的方法,客观上造成了下级对上级的“反授权”。我们说管理者是下级的“教练”,“授人以鱼”不如“授人以渔”,传授方法和道理最为关键。通过引导,让下级通过自己的努力和决策来达成目标,让下级体会到成功的快乐,有成就感。中国自古以来有“勤快母亲懒儿子”的说法,上级包办下的下级是很难成长的。

第四是下级的责权利不统一或不匹配,或者是下级感觉自己的责权利不匹配或不明确。由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正(可能只是下级的理解)等原因,下级不愿意去为了所谓的权利(愿景甚或使命)而去承担所谓的责任。在此种情况下,必然会去采取一些措施来规避责任,下级对上级的“反授权”就是之一。

第五是上级的领导力不够,或者是缺乏领导魅力。无情管理、有情领导是体现领导魅力的经典方法。不讲管理是违反原则的,只讲管理原则是不理解管理真谛的。如果上级过于教条照搬西方管理的话,肯定在中国会“水土不服”,是不理解中国人的表现。

凡此种种,都会导致营销管理中的下级对上级的“反授权”。

 

管理怪圈根本解决

第一,作为管理者,要确立各个岗位的职责,并适当讲究策略。责权利的统一和匹配原则不是谁想改变就能改变的,而是管理规律。从管理规范的角度而言,管理者必须确立各自岗位的责权利,并做到统一。但是按照规律办事并不是不讲究策略。就像管理者在向下级安排艰苦任务的时候,如果说上一句“你去干吧,出了责任我承担”的话,相信你的下级会全力以赴。因为你放下了下级的思想包袱。反过来而言,在这种情况下你强调的是“这是你的事(责任),你自己看着办”的话,相信下级也会接受,但是未必如上边的效果好。如果管理者经常用这种方式刺激下属,也会造成下属没有责任感。

第二,要坚持有限授权和有限信任的原则。对下级完全放权的结果是失控——这是所有管理者都不能接受的。因此,除了管理结果以外,还要更多的管理过程本身。三国中的“关羽华容道放曹”、“失街亭”的领导责任就是诸葛亮一手犯下的错误,哥们义气、授权过度都会造成结果的失控。但是不授权又会导致下级无法作为,因此在授权的时候一定要坚持有限授权的原则,对人坚持有限信任的原则,在用人上做到用人要疑,疑人要用,做到管理过程和结果的统一、授权和“反授权”的统一、信任和不信任的统一。

第三,管理者要知人善任。在安排任务的时候,要将工作的难点、重点给下级讲清楚,在容易的或不关键的事情上充分授权,并针对下级的能力弱项在过程中给予特别帮扶,当然不要大包大揽。这样下级就能按照上级的安排完成任务,个人能动感就强,执行力也强。

第四,管理者要善于沟通,及时发现问题。只有充分的沟通,才能及时掌握信息和传递信息,掌握下属思想动态,提供技术和智慧支持,及时解决由于岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正(可能是下级的理解)、不接受企业文化等原因造成的下级感觉到的责权利不统一问题。管理始于沟通,没有沟通就没有管理。

第五,管理要人性化和讲策略。人性化和讲策略是管理者体现领导魅力和管理灵活性的所在。某白酒上市公司总经理在招聘安排营销人员工作时,总是要问对方家住哪里、对哪个市场熟悉、想去哪里发展、有什么要求,我当时以为他是为了工作安排才这样问,后来在和他的接触中,他告诉我,他确实就是为了关照下属,如果工作生活都能兼顾,岂不更好?在我后来与其下属的接触中,多次听到的是,“xx总人真好,如果不把工作做好,对不起人”等评价,这就体现出了管理人性化的价值。

讲策略就是讲管理艺术,是管理者必备的能力。“劝将不如激将”是典型的管理艺术。管理者经常面对各种问题,需要经常进行创新解决,策略和艺术是管理智慧的表现,需要管理者不断总结提升,不断提高管理技能,创新管理艺术。笔者在服务某白酒上市公司时,曾经说服老总做过这样的事情:企业在新品招商关键时期,而新招聘的营销经理在面对工作难题时,经常以没有电视广告来推脱,而一些管理者(庸者)却在大谈规范流程管理的问题,新聘的业务代表技能明显不足。笔者强力建议三点:一是销量大于管理。招商工作大于一切。杜绝谈规范管理,让销售人员没有完不成工作的借口。二是销售力大于广告。广告是一种辅助手段,而不是最重要的招商手段。不能以没有广告做借口,来解释自己销售不力。三是发展大于规范。规范是老总谈的事情,之外任何人无权谈。他们谈的唯一工作就是找到客户,做市场。当时企业老总还觉得这样的三点提法违背管理理论,我说管理的真谛在于结果本身。后来事实证明了笔者做法是对的,仅仅一个月后,便完成了招商任务,为企业的营销工作打下了基础。

做到以上五点,可以基本上防范营销管理中的“反授权”问题。但要彻底解决管理中的“反授权”问题,需要管理者认真研究,用心体察,不断总结,创新灵活,最终将整个团队打造成为围绕营销目标高效执行的团队。  

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