爱华网文/余 萍
卖场：拥兵自重现软肋
在过去的一年，尽管两大家电连锁巨头对前期“跑马圈地、快速扩张”的策略进行了调整，开始放慢脚步，转向内部优化重组，关闭无效门店，提升有效门店的经营业绩和质量，国美更是在外部环境恶化的情况下，经营处处呈雪上加霜之势，开始转变对家电厂家的态度和观念。但是，对许多厂家而言，家电卖场的强势地位短期内是难以改变的。正如苏宁副总裁金明所说的，“游戏规则不会改变”。
在这种形势下，面对一年一度的年度合同谈判，家电厂家如何争取有利于自身的局面？
“知己知彼，百战不贻”，这是孙子兵法中的精辟论述。年度合同谈判不是时时都有，仅限于特定时期。因此，对厂家而言，就必须跳出平常的销售工作，在更高层面和视野看待这一问题，了解卖场年度合同谈判的背景——就卖场而言，年度合同的规划和谈判工作，是家电连锁业总部最重要的工作，因为年度合同的谈判，是卖场一年可实现的销售规模和利润额的基础。
一、卖场年度合同有规划
对卖场而言，家电涉及的品类很多，大体而言，区分了彩电、冰洗、空调、小家电、厨卫、数码这些大类。对不同的品类而言，依据历史销售及未来销售的预测，承担起相应的销售份额（销售量）以及与此相对应的毛利额。这是家电卖场年度合同规划的基础。在品类划分的基础上，品类负责人再将本品类承担的任务依据各品牌的历史销售状况及未来发展趋势分解到不同的品牌，从而构建起整个年度合同规划基础。
家电卖场的年度合同规划，并不仅是家电卖场单方面想对厂家施加的压力，更大程度上是市场及外部投资者（国美、苏宁都是上市公司）对家电连锁卖场复合增长率、销售任务、利润额、利润率等综合指标要求的一种转化。只不过这些指标，经过家电连锁卖场转化为对厂家的任务及政策扣点。这是一个生态链的关系。
家电厂家必须了解到这一背景，了解卖场对外部承诺的销售规模和增长率，才能提前明白自己在年度合同中可能面对的谈判压力。
二、合同签订时间有要求
家电厂家在与卖场的年度合同谈判中，最后往往就范。虽然与卖场的强势地位有关，但另一方面，也与相当多的厂家对负责家电连锁年度合同谈判的相关人员设定合同谈判的最后期限，并作为工作考评的内容有直接关系。
而导致这一结果的深层次原因在于，厂家对家电卖场的态度，尽管因为条件苛刻心生怨恨，但是，并没有破釜沉舟的勇气，坚决果断地放弃合作。因为一直以来的看法是：家电卖场的销量在厂家的销售占比不断扩大，放弃家电卖场，在目前渠道萎缩严重的情况下，就意味厂家自身的销售量和形象受到重创。而家电卖场却不存在对某一厂家过度倚重的问题，因为没有A厂家，还有B、C、D等其他大量的厂商。在这种思想主导下，厂家在合同谈判中，心理的焦急感就暴露无疑。
殊不知，对于家电卖场而言，对不同品类的负责人和各品牌的合同谈判者，同样有硬性的时间规定，并且，在卖场高度压力的工作环境下，这种硬性的时间规定给予卖场相关合同谈判者的压力更为巨大。在规定的合同时间内，签订不了合同，责任人要被免职或处罚。所以，对于年度合同的谈判，并不是只有厂家存在着时间上的压力，对卖场而言，这种压力更为巨大，只不过厂家在卖场强势地位的光环掩盖下，以及卖场谈判策略的掩护下，单方面认为这种压力只存在于厂家方面，而忽略了对手面临着同样的问题。要知道，对年度合同签约时间上的硬性规定，既是卖场自身各项工作推进的安排，也是外部投资者对卖场工作的评判检验。
三、合同政策扣点有浮动
零售业最大的特点是毛利额的易测算性。对一件商品而言，进货价是多少，销售价多少，几乎是卖场从采购人员到终端促销员都知道的事。因此，销售毛利实现多少的第一步就体现在销售扣点，也就是合同的政策扣点上。对同品类不同的品牌而言，由于在卖场的销售量存在着差别，也由于卖场对不同的品牌本身有定位的差异，有些品牌是销售冲量的，有些品牌是压榨费用和利润的，有些品牌是长期合作的战略伙伴，有些品牌是追求即时利益的。这些都导致不同品牌政策扣点上的差异。在此基础上，考虑到各品牌谈判的难易程度及卖场合同谈判人员的灵活性，在对某一品牌政策扣点规划的基础上，会有1%～2%的浮动空间。这就是双方谈判的焦点，也是厂家在合同谈判时可以有所作为的空间。
四、合同非主要条款有灵活性
近年，随着家电连锁卖场越开越多，家电连锁单店的销售规模持续降低成为家电连锁企业面临的越来越严峻的问题。由于销售规模小，对有些店铺而言，厂家支出的各项费用还抵不了销售所得，经营效率极其低下，这也导致有些店铺厂家不愿进场。为了改善某些卖场的进场状况，减轻下属各分部各门店面对的进场压力。在年度合同谈判中，往往对厂家的进场率有要求。这虽然是合同谈判中的非主要条款，但对厂家而言，忽略这些非主要条款，往往也会造成其中各项成本的急剧上升。在合同谈判中，合同的政策扣点由于涉及直接的利益，是谈判的难点和重点，卖场合同谈判人员缺乏灵活性。而合同的其他条款，在合同规划中，定性得多，定量得小，因此，灵活性要大一些。但厂家往往关注主要条款，对非主要条款的谈判，往往为厂家所忽略，从而导致很大的隐性损失。因此，厂家必须要关注卖场合同谈判中非主要条款的内容，避免无谓的损失。
以上是家电厂家在合同谈判中必须了解的背景。另外厂家在合同谈判中，必须具备宏观的视野：首先，近两年来，国家对家电的政策扶持，尤其是家电下乡政策的推出，使得未来家电消费领域更多转向二、三级市场甚至乡镇市场，而以国美、苏宁为代表的全国家电连锁企业，在二、三级市场的销售网点却远不如本地的商业零售企业，尤其是以汇银为代表的这类在二、三级城市占优的家电连锁。对国美、苏宁为首的全国家电连锁在家电未来发展潜力巨大的市场不占优的这种市场格局，无疑将增强厂家在合同谈判中的地位。其次，相当部分家电企业正逐渐调整营销渠道，通过扶持经销商，降低大连锁在渠道内部的销售份额和市场占比，也会增强家电企业与全国性家电连锁的谈判话语权。再次，随着电子商务的兴起带来的消费观念的转变，连锁业竞争格局与业态也正在发生变化，国美、苏宁等商业模式面临的挑战日益激烈。在这种更广泛的背景下，厂家必须学会利用已掌握的各种信息，如家电行业中的宏观政策、市场格局及消费趋势的转变，增强厂家未来的谈判话语权，有的放矢地在合同谈判中采取有效的策略，尽可能争取厂家的利益。
作为对国家政策支持的反应，2010年元旦期间，全国家电零售卖场销售一片火爆。但是，这一利好对家电厂家而言，在喜悦的同时，可能也将面对着年度合同谈判更大的压力。对此，企业该如何面对？
厂家：兵来将挡巧应对
尽管众多家电企业在谈判中的被动地位可能又将再次重演，可厂家并非毫无作为。
一、以静制动，拖延时间
家电厂家在了解到家电连锁卖场对合同谈判者签约时间有明确界定的背景下，要改变厂家自身对合同谈判和签约的急迫心理，要从积极主动地与卖场就合同谈判事宜进行沟通跟进，转变为以静制动。要让家电卖场的合同谈判人员在等待无果的情况下，主动地与厂家约见商谈合同事宜。在此情况下，厂家自然获得了谈判的主动权。要知道，非上市的家电企业（与卖场合作的大部分家电企业均为非上市公司）所面临的压力不过是企业内部设定的销售目标压力。这种压力，相比于上市公司在资本市场上的压力转化而来的公司管理及日常运作中的压力要小得多。因此，家电企业只要摆正心态，在年度合同谈判中避免急躁的心理，通常是能为自己赢得主动的。而且，时间拖得越久，往往会有一些品牌忍耐不住先行签约，签约在前往往也意味着政策扣点更接近合同规划的任务高点和毛利高点，客观上也为后来签约的品牌减轻了压力。
二、转移压力，争取主动
对众多的家电企业而言，在合同谈判中，经常会听到卖场发出威胁就是：如果不能及时签订合同，将会停止进货和停止付款，在这种被动的形势下，被迫就范就成为自然而然的事。实际上，对厂家而言，销售停顿确实是难以容忍的事，但是，一次次的妥协退让带来的不仅是利益损失，更会带来后期业务操作中的处处被动。因此，厂家在与卖场打交道的过程中，必须学会转移压力，争取主动。
对卖场而言，停止进货和停止付款是胁迫厂家就范的手段。表面上看，卖场将压力转移给了厂家，其实不然。实际上，这些非常手段的运用，意味着卖场需要承担由此带来的不利后果。停止进货导致的断货将直接影响着各分公司销售任务的完成，甚至销售人员的月收入和职位。所以，如果某一品牌因合同谈判停断造成持续的断货，尤其是一些销售量大，在品类销售占比很大的一些品牌，销售断货对完成任务的影响是巨大的。在这种情况下，各分公司都会对卖场总部合同谈判部门形成巨大的压力，催促其尽快签订年度合同。
在此情况下，作为厂家，要善于把握卖场各分公司作为不同利益主体的特性，利用卖场各分公司向卖场总部合同谈判施压，改变或调整自己的被动局面。通过这样方式掌握主动，就可以压低合同政策的谈判价码。当然，这其中或许有一些销售量的损失，但是，考虑到全年合同政策可能导致的利益损失，以及以后操作中处处被胁迫的状况，这种损失是值得的。格力就是以其强硬的不屈服姿态，哪怕断货也不妥协，在卖场成就了自己的强势地位。
另外，在厂家总部与卖场总部对接时，卖场开出的一些苛刻条件甚至难以接受的一些条款，作为厂家，要敢舍敢取，宁愿作暂时的停顿，也要将压力部分转化到卖场。在合同谈判中，可以考虑通过厂家各地区的经销商或分公司与连锁卖场的各分公司进行谈判，采取分部操作的方式，利用各经销商在当地操作过程中与卖场各分部建立的相对良好关系，降低谈判成本，转化厂家的压力，争取操作上的主动。
三、分清形势，有理有据
对家电厂家来说，在年度合同谈判中，除了要了解卖场的谈判背景外，还必须了解卖场对自己这一品牌的定位。由于各品牌客观上存在着各自的市场定位，在多年的市场操作中，不可避免地出现强弱分化。因此，了解自身品牌在市场中的地位及占比，有针对性地扬长避短，有理有据地开展谈判，有利于改变自己的不利地位。对各品类的强势品牌而言，由于自己在品类销售中占比大，因此，要利用自己的有利地位，对家电连锁卖场提出的不合理要求，坚决果断地拒绝，采取不理睬策略，甚至退场，以表明自己的决心。这一博弈过程，最终取决于意志的强弱，坚持原则，只有舍弃眼前的利益，才能获得更长久的利益。
而对于非强势品牌，卖场往往会将其定位于利润和费用的来源，这客观上会造成卖场对弱势品牌的挤压。但是，由于家电连锁卖场很清楚地知道，行业品牌越少，在谈判中连锁卖场的谈判主动权也越小，因此，客观上，他们也希望在一定时间段内尽可能扶持一些弱势品牌，避免挤压过度造成厂家的崩盘。所以，对弱势企业而言，在谈判中，就应尽可能利用这一点，采取博取同情策略，说服卖场阶段性对自己的支持，目的是巩固卖场自身的优势。通过这种方式进行合同谈判，避重就轻，避免全盘接受卖场提出的不合理条款，尤其是一些附加条款，如进场率等。这样，将资源集中在优势地方，避免分散力量，四处撒网。
四、以子之矛，攻子之盾
在年度合同谈判中，家电连锁卖场往往在年度合同标上，对厂家制定过高的销售任务。造成这一现象的原因在于，除了正常的价格扣点外，连锁卖场还需要收取一定额度的费用。尽管商务部要求取消各项不合理收费，但是，各卖场还是会变相地收取费用，且这些费用往往并不是以政策扣点的方式收取，而是以销售量乘以相应的费用点位得出一个费用总额。这些费用总额收取的基础就是年度销售任务。因此，年度销售任务的高低决定了费用高低。而这些固定的费用总额，是不以最终销售量的完成为依据的。这就形成固定成本而非变动成本，如果受市场不佳的影响，完不成规定的销售任务量，则整体费用比例就可以从合同中约定的2%或者3%被急剧放大到10%，甚至更多，使厂家在卖场的各项成本付出远高于预定计划。针对这种情况，作为厂家，可以采取以子之矛，攻子之盾的谈判策略。
连锁卖场一直居功自傲的就是庞大的销售量导致的厂家对其的依赖。在谈判中，可以将球踢给卖场，你说销售量大，销售能力强，那行，完成你自己提出的销售任务，原定2%的费用点位，可以给到3%。表面上看，厂家是提高了支付给卖场的成本，实际上，把费用从固定成本转变为可变成本，厂家在费用及成本上可控性就强得多，客观上也将销售的压力转移给了家电卖场，使其为了获得更多的收益形成从上到下的主推效果。
以上对厂家在年度合同谈判中的一些策略作了一些归纳。尽管目前在家电连锁企业的高层思想上，对有可持续发展的品牌也希望建立战略型的合作伙伴，通过双方的合作实现共赢。但是，对于众多的品牌而言，这种橄榄枝并不是能轻易得到的。所以，在年度的合同谈判中，尽可能采取有效的策略减少自己的支出，争取尽可能的利益，不失为现实中的理性选择。
