爱华网访谈
水均益：我的同事给我介绍，今天上午您就用了很短的2、3个小时的时间去了2家在北京的很大型的电子商场，通过您今天上午的这些情况，您觉得您对三星产品在中国的销售情况感到满意吗？尹钟龙 ：其实我并不满足于现状。虽然三星进入中国已有12年时间，但是由于不太了解中国的商业和其它各种习惯而苦战了多年。过去，中国流通状况不是很好，我们也因此遭遇了困难。但是最近2、3年中国流通发展得非常快，发展形势也跟欧美比较类似，从前年末开始，我们认为如果不好好了解和利用中国流通，三星在中国的事业有可能遭受很多困难，所以，从去年年初开始我加大们力度了解中国流通状况，并积极开拓流通。
水均益：尹先生，今天上午在采访的时候和中国的顾客也没有进行过交流？
尹钟龙 ：因为我去访问商场的时候是早晨9点，时间比较早，顾客也很少，所以我今天没有与顾客交谈，而是与销售人员进行了交谈，因为他们与顾客交流最多，他们最了解顾客的需求。
水均益：结合您今天上午参观的情况，我听我的同事也在讲，说您每到一个商场看得非常仔细，您作为一个三星的电子的CEO，您去问，比如说这个产品今天卖出了几台？这样细致的这种关注，或者了解情况，您觉得对您有多大的帮助？
尹钟龙 ：从宏观来讲，CEO的作用是为企业构思未来的发展方向，制定并推进企业的中长期战略。但从微观来讲，如果一个CEO不了解来自企业最底层的消息就不能做好管理。所以我对我的高层管理者一直强调“重视现场指导”，了解现场第一线的情况，并“以身作则”。换句话说，所有的销售、开发、生产都是在现场进行的，所有公司的问题和答案也都在第一线上。所以能否真正了解现场，我认为对CEO或者对管理来讲是一个最重要的内容。
但是因为CEO都比较忙，要做的事情太多，不可能有那么多的时间去跑第一线。越是能够拨出更多时间去进行现场指导的CEO，越可以做好管理并成为优秀的管理者。
解说： 成立于1969年的三星电子是韩国三星集团旗下最大的公司，也是现在韩国国内最大的公司。在成立之初，它还在为给几家当时已经很有名气的的日本电子企业生产彩色电视机之类的产品，然后贴上日本企业的商标。然而经过三十多年的发展，现在它已经是一家在全球各地都受到重视的公司。三星电子刚刚进入国际电子产品市场的时候，形势对它来说并不乐观：欧美和日本的许多大型跨国企业在电子类产品的领域内已经各领风骚了几十年乃至上百年，与这些巨人相比，三星电子就像是一个缺乏显赫的背景也没有什么名望的年轻人，然而就是这样一个年轻人从第一天起就立志要在这些巨人中间为自己争得一席之地，他清楚地意识到，要在这样一种情况下吸引消费者的眼球，就必须找到自己鲜明的特点。三星电子在探索的过程中逐渐找到了适合自己的定位。
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水均益：似乎对于中国年轻的销售者来讲，三星的产品已经变成了一个非常时尚的一个代名词。我想问您的是，您是不是有意识地想要主攻中国的年轻人的这样一个市场？
尹钟龙 ：是的，是有意识的。三星电子进入电子行业是在35，36年前，进入比较晚。后进入的企业很难超越其它先进入企业的良好形象，换句话说，因为年纪较大的人对先进企业有很好的印象，后进入的企业很难打破这种良好的印象。所以我们从一开始就针对年轻人，注重开发时尚的、款式好的尖端技术的产品，并进行营销。所以过了30多年，三星电子产品在国内外都受到了很多年轻人的好评。特别是最近产品进入了数字时代，三星早在12年前已预测到这种时代变化，加紧研发、主攻数字产品，并领先于其它电子企业开发生产出了数字产品。跟年纪较大的人比较，三星电子产品更受到年轻人的喜欢。
水均益：对于很多的电子市场来讲，年轻人是很多厂商主要要力攻，而且要争取的一个群体，那么对于您的这个公司来讲，有什么高招，或者说您有什么样的秘诀来吸引这么多的年轻人？
尹钟龙 ：其实不能说什么秘诀。从根本上说，产品的时尚性和款式等是与设计相关。我们现在拥有300多名设计师，这些设计师全都是30岁以内的年轻人，其中干部级人员都是30岁出头。产品开发是完全通过这些人的自由想象。为了开发出年轻人喜爱的产品，他们在全世界范围内收集最新产品和相关的构思。特别是，三星手机在全球范围内受年轻人的欢迎，它的很多设计都是出自30岁以内的，很有创意的年轻设计师之手。
水均益：但是我想可能很多的设计的理念来自于高层，特别是来自于像您这样一个CEO。我看过一些关于您的性格和爱好的一些资料，有人问您有什么爱好？您说除了高尔夫球也没什么爱好，等等。给我的感觉，似乎您还是不属于年轻，但您的兴趣似乎更多的是在工作，没有太多的其它的时间比如说接触人。那么这样的情况，您怎么来了解年轻人的口味？您通过什么方式？
尹钟龙 ：年轻人的口味是不可能了解的，其实我跟我的孩子交流的时候也是因为时代不同，交流不是很顺畅。但是年轻人所需要的、时代所需要的，必须交付于了解那个时代的阶层来完成，所以我一概不干涉企业的广告、设计等。但是我强调“必须做跟得上时代变化的！”。虽然我会去看企业品牌广告，会提建议，但是我不会强调必须按我的建议去做：假设广告的目标层是年轻人，如果调查结果表明目标层喜欢这个广告的话，我会放权给相关的负责人去处理。我认为权力转让是一个非常好的事情：权力转让可以让能干的人以最快的速度做好决裁，除了做出正确决裁之外，还可以培养一个人才。
水均益：比方说有一个您下面的设计师，他设计了一个很新潮的新款的一个三星的手机，但是您看上去不习惯，但是他说这绝对是新潮，但种情况下您怎样办呢？
尹钟龙 ：对于设计我不会去说喜欢与否。但我会去问此产品设计的主要目标消费层是哪个阶层，是30岁，40岁，还是50岁。如果说是50岁为目标消费层，我会问是否问过50岁人的意见。如果已得到50岁人群的意见回馈，那我会问他们意见是怎么样的。如果说目标消费群表示相当满意，那我就让设计师继续做。
其实所有的问题都是如此，管理的问题和答案不在办公室里，也不在书本里，而是在现场，如果现场的反映说是对的，我也认为是对的；所以我一般只会提建议，而不会去说对与否。
解说：今天的三星电子来势咄咄逼人，无论是就营业额、利润还是品牌价值来说，它在全球各种财富排行榜上的地位都在迅速上升。然而并不是许多人都知道，仅仅在几年之前，这个来势咄咄逼人的后起之秀还像是一位垂垂老者，重病缠身。 早在亚洲金融危机还在潜伏期的1996年，三星电子就开始从以往的巅峰状态迅速滑向低谷，它的机构臃肿，投资战线过长，不良资产大幅增加，恐慌情绪开始在公司上下弥漫。这时候,一位当时已经在三星电子工作了近30年的老将被从日本召回在韩国的总部，担任首席执行官，这位临危受命的老将就是尹钟龙。
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水均益：我知道在这之前您是担任负责三星电子在日本的业务的，当您接到这个指令，被召回到韩国的时候，您是否意识到，当时您是不是知道您要掌管三星电子的大业呢？
尹钟龙 ：我是1996年年末在东京的时候得到的CEO任命。当天晚上与李健熙会长共餐。我说：我受到了任命，李健熙会长没有说任何有关任命相关的话。我说：非常感谢给我这么大的重任，但很担心是否能够胜任。李健熙会长过了一段时间才说：你以前做过很多三星系列社的工作，我相信你能做好。这就是我们谈话的全部。
水均益：那您当时是不是感觉到很意外？
尹钟龙 ：其实这是不能预测的，但是当时因为很困难，大家都知道需要一场变革。
水均益：尹先生，您觉得当时李健熙会长也好，董事会之所以决定选择您当三星电子的CEO的话，您觉得是您身上的什么特质，或者说什么样的优点让他们选择了你？
尹钟龙 ：因为从来没有人告诉我过为什么董事会选择我来做三星的CEO，所以我也不是很清楚。但是当时三星电子非常困难。自三星电子成立以来，在1994年、1995年创造了最大的效益，但是1996年开始整个公司进入了非常困难的时期，很多人都知道不变不行。就当时的情况来看，我想需要一个有经验的，经历过很多困难，能够带来变化的人，而且当时因为三星与日本企业的竞争非常激烈，更需要一个了解日本，能够与日本企业进行竞争的人。董事会也可能是认为应该选择这样一个人来当三星电子的CEO吧。
水均益：的确像您刚才所说的，您在接任CEO的时候实际上是三星很困难的时期，亚洲很多国家包括韩国就进入了金融危机的很大的影响当中。当中三星也是在属于很不景气的时候，那么在那个时候我想问问您，回想一下您当时最坏的打算是什么？
尹钟龙 ：01175018最坏的打算当然是公司倒闭。当时您也知道大宇倒闭了，现代也有一些公司倒闭了。当时在韩国有30个财阀集团，其中有16个都倒闭了。
解说：1997年爆发的那场横扫东南亚的金融危机使当时已经步入困境的三星电子雪上加霜，三星电子的债务在那个时候已经达到了破记录的170亿美元，这个数字几乎是公司净资产的三倍。正如尹钟龙所回忆的那样，三星电子自从成立以来，从未有哪个时候比那时与破产倒闭离得更近。岌岌可危的现实使尹钟龙意识到三星电子需要一场根本的改革。在那个时候，对于公司上下的很多人来说，他们并不认为这位已经在三星电子工作了30年的老将会是一位相当大胆激进的改革者。然而一个大胆的甚至是残酷的改革计划已经在尹钟龙的思考中形成。 1998年7月，一个烈日似火的下午，一场决定三星电子命运的会议在韩国汉城的新罗大饭店里悄悄召开。
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水均益：在那次会上，您选择了一系列大刀阔斧的，非常果断的一些改革的措施。而且据说当时包括您在内的所有的人，在会后都已经写好了一份辞职信，也就是说有一点破釜沉舟的意思，能不能告诉我您当时为什么要全体要写好一个辞职信，是不是意味着对于您的整个改革的方案并没有太大的把握？
尹钟龙 ：我记得1997年7月，我们每月亏损1700亿韩币，以此类推，3、4年以后三星就会出现负资产，最后公司也会倒闭。所以当时我们就组成了一个工作团队，在短短两周之内整理了能进行的所有结构调整的内容，之后公司高级管理层，像您所说的去了新罗饭店进行了10多个非常激烈的讨论。当时所有的人都同意如果不进行坚决的、果断的结构调整，三星电子就很难生存下去。但是因为确实是非常大规模的结构调整，当时有很多人半信半疑，知道非得改革、但对成功没有把握。所以所有的人都写了辞职信：到年底为止如果没有改善，在场的所有的人将全部辞职。但是最后我们还是决定去做，并有条不紊地进行下去，到当年年底为止，我们大概利用了6个月时间完成了短期内能够进行的调整内容。后来利用一年半、两年的时间出售了那些没有收益和没有未来潜力的业务， 目的是为了提高工作效率。
水均益：我记得还有一个很大胆的一个改革，或者说一个举动吧，也是在这次会议上。那就是您一次性裁员，裁了28000名员工，这个当时在占整个三星电子员工当中将近三分之一，像这种的一种举措，您面临的压力一定非常大，您怎么克服？
尹钟龙 ：当时内部有很大压力。但是如果不进行裁员公司就不可能生存，所以全体员工齐心协力努力。对于辞职的人，我们推荐他们给协作单位或其它公司，而且另外还有很多人觉得如果自己的辞职可以挽救公司，个人的牺牲也是值得的。我到现在还非常感谢这些员工。
水均益：实际上我听上去您是用了一种办法来说服了这些员工，让他们做出一定的牺牲，来挽救公司是这样吗？
尹钟龙 ：当然，有些能力较差的人，当时公司还在聘用他们，但是继续带着他们，对公司确实造成很大的负担，所以我说服他们辞职。对于这种情况，我们采用的是提前退休的政策，给他们发放了一定程度的补偿金。
水均益：在那之前您也是一个三星的老员工了，应该说很清楚一个员工对一个公司，特别是很长时间工作的一种感情，那么您看到很多三星的老员工离开的话，您自己是一种什么样的感受？
尹钟龙 ：是非常难受。辞退多年跟自己一起工作的老员工、老部下确实是很难受，但这是个人问题。如果1，2个个人的问题导致公司倒闭，并放任这种情况继续将是更大的问题。如果公司倒闭了，那就意味着所有的一切都将结束。当然，虽然不一定裁员20％、30％公司就能起死回生，但是由于减掉了20％、30％人，剩下的全体人都感到压力而努力进行多方面的改革，从而使公司得到更好成长和发展。所以管理者只能考虑大多数人员的生存问题。
水均益：尹先生，刚才您提到实际上很多人写了辞职信，所以说您的这些改革的举措在当时看来，应该是很冒险，或者说很大胆的，您自己有没有怀疑过它的成功率到底有多大？或者说您在这个过程当中您动摇过没有？
尹钟龙 ：做那么大的事情，最高的领导是不能动摇，也不能被怀疑的。所以当时虽然很难，但我一心只想必须这么做，对下面的负责人员也指示必须坚决推进改革。我也每天都确认改革的进度和结果。有自信不一定成功，何况没有自信呢，我认为没有自信的事情就干脆不应该做。
解说：尹钟龙和他同僚们的辞职信最终没有派上用场，因为到当年年底时，三星电子开始摆脱破产的阴影，逐渐走出低谷。就在公司上下对这位首席行政官开始刮目相看的同时，尹钟龙又开始思考新的问题，他清楚地知道，他所采取这些拯救了三星电子的政策只是渡过难关的办法，决非三星电子取得更大发展的良方。他决心要为三星电子选择一条全新的跑道，使三星电子成为新一轮竞争中的领跑者，他看中了一条新的起跑线。
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水均益：我们注意到98年您实施了这个改革之后，紧接着你就提出了一个叫做数字化战略这样一个概念，提出了要做数字化时代的领导者。
尹钟龙 ：模拟时代的竞争力是技术经验的积累和劳动者的勤勉。但是数字时代不在于技术和经验的积累，而在于创意力、头脑和速度。三星电子有30年多年的事业历史，但那是在模拟时代生产模拟产品。所以三星作为后进入企业，与那些先进入的，先积累技术和经验的企业竞争是很困难的。当时我们的战略是，到数码时代我们将与他们站在同一个起跑线上。我们知道日本美国欧洲的竞争公司都将与我们同时经历数码时代，到那时候我们将站在同一个起跑线上，我们并针对这种情况建立了相关市场战略。
水均益：在当时你们做着向数字化转化的这个时期，您觉着最大的风险是什么？或者说三星您感觉到有什么样的实力能够做这样的转化？
尹钟龙 ：刚才也说过，数字时代的竞争要素是聪明的头脑和创意。数字时代需要的快速反映头脑、创意力等等指的是年轻人。头脑聪明，反映快速的话，数字技术可在四五年内成熟。这指的是优秀的年轻人越多，在数字时代就越能超前。比50，60年历史的企业相比，三星更年轻，因为只有大概35年历史，我们不只是公司年轻，为了迎接数字时代，我们还从美国等国家招聘了很多年轻有为的技术人员。他们现在已成为了我们参与竞争的主力。不仅是数字人才方面，我们在技术开发方面也进行了大量的投资。
解说：在向数字化转型不断取得成功的同时，尹钟龙隐隐地感到一丝心头之痛，三星电子曾经为了片面追求数量导致在美国市场上的产品堆积如山严重滞销，给消费者留下二、三流产品的印象。尹钟龙深深地感到品牌价值对一个企业和产品至关重要，他采取了一系列举动，目的是改变二流产品的形象，全方位确立高质量品牌的市场地位，其中包括在1997年跻身于11家奥运会最高级别赞助伙伴之列。此外，尹钟龙又做出了一个令很多人想不到的举动。他下令将所有在美国的三星电子产品撤出一些打折商店，其中包括著名的超级连锁店沃尔玛，彻底改走高端产品的路线。
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水均益：这个决定在当时遭到过非议吗？遭到过反对吗？
尹钟龙 ：是的，遭到了很多非议。但我认为为了提高销量，不一定非要降低品牌价值，廉价销售产品。提高品牌价值其实有很多战略：我们为了提高品牌价值，在做各种广告宣传，赞助奥运会，还有像去年与华纳兄弟，用电影“黑客帝国”进行联合营销活动等品牌提升战略。但是最基本的是，如果没有优秀产品的话，不管做多大力度的广告宣传，为提高品牌价值进行多大的投资都不会有用。进入数字时代，我们计划集中在数字中高端产品，断绝了低端产品。大多数情况下，有一个8：2法则：20%的产品带来80%的销售额，20%的代理商卖出80%的产品。所以即使是断绝低端产品，对销售没有太大影响。
如果当时只做廉价产品，我们三星的手机品牌也不会像现在有这么高的提升。还有，像数码彩电，如果只做廉价低端产品的话，不可能有现在的品牌价值。
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水均益：在某些领域里面，实际上有些中国企业里面在推三星电子展开着比较激烈的竞争，或者说是潜在的一种竞争趋势，他们可能未来也会走三星在过去几年里面所拼搏和奋斗的路程，作为您这样一个位置，您给中国这些企业一个什么样的忠告呢？
尹钟龙 ：对中国企业的忠告？其实中国企业做得非常好，所以没什么忠告可讲。但是我认为企业最基本的目的是取得效益，所以得好好想想如何赚钱。赚钱的方式根据不同的国家，不同的行业和不同的企业都不一样，但是我认为，通过提高销量，提高市场占有率来赚更多钱的想法是错误的。中国有很多企业，竞争也非常激烈。所谓竞争激烈不一定就是降价，打价格战吗？所以不要过度竞争，不要过度打价格战，适当竞争，尽量集中在中高端的产品，能在市场占用率不高的情况下赚钱，我想中国企业也许需要这种战略。
水均益：尹先生，我知道三星现在更多的竞争目标是在欧美、日本，比如说索尼，但是看看中国的市场，您觉得在很短的未来，会有一些中国的企业成为三星的挑战吗？
尹钟龙 ：当然是挑战。十多年之前，三星与欧美、日本的大企业相比，彼此都公认不是竞争对手。但是最近，我们认为不可能，也不会成为竞争对手的企业，把我们当成了竞争对手。所以相同的情况会发生，而且当然会发生。
水均益：这可能就是商业，或者说做企业经常要遇到的一种规律是不是？也就是说，30年河东，30年河西，像中国人说的。
尹钟龙 ：以后不会是30年，因为现在时代变化得很快，所以有可能是三年河东，三年河西啦
