爱华网技术的绝对领先丧失之后，看杨旭如何在中国稳住Intel的阵脚
“从哪点看出AMD在中国做得好了？”英特尔亚太区联合总经理兼中国区总经理杨旭反问记者：“市场份额？哪家公司的数据？”
一如多年来人们所熟悉的形象，这个重庆 人的普通话中杂有乡音、语速极快，永远显得极度自信。但此刻，他必须用一种近乎生硬的方式守护英特尔最需要的品质：斗志，及尊严。 这是2006年11月15日，之前一天，他刚刚在北京 发布了全球首款面向主流市场的四核处理器“至强5300”。这本是个颇可夸耀的时刻：IBM、惠普、戴尔、联想等10家国内外厂商悉数前往捧场，而其对手AMD的同类产品，要到2007年年中才会发布。 可杨旭仍然频繁听到这样一个问题：英特尔如何应对AMD在中国乃至全球的强势进攻？ 此一话题之避无可避只意味着一点：如果说3年前AMD借助皓龙处理器在服务器市场上树立起性能优势，它接连不断的进攻已经让市场意识到，AMD已经由一个为低端客户提供低价芯片的供应商变成了一个强劲的竞争对手，由此，单款产品的技术领先已不足以说明所有问题。甚至AMD高层毫不客气地表示：“英特尔匆忙向市场推出了所谓的四核，声称自己是这个领域的领先者，实际上，它唯一能 吹牛的只有时间。” 在多数人的记忆中，英特尔一直是个“快乐的 领导者”：它的创始人是集成电路的发明者，第二任CEO提出了IT产业最著名的理论摩尔定律，而在第三任 领导者安迪·格鲁夫治下，英特尔与微软构建的联盟让它仿佛置身于高科技业的宇宙中心。AMD的创始人桑德斯如此哀怨地比较两家公司：“诺伊斯总是说英特尔只花了5分钟就筹集了500万美元，而我花了500万分钟只筹集了5万美元。”而行业内的一句俗语则点明了两者的悬殊地位：AMD有三个坏年头和一个好年头，英特尔则是一个坏年头和三个好年头。 但简单快乐的时光终于结束了。1998年时，AMD在全球PC市场的份额还只有6.6%，不足英特尔86.7%的零头。8年过后，AMD已将其市场份额翻了近4倍。这迫使常年占据市场统治地位的英特尔与对手展开了两败俱伤的价格战。在2006年的前3个财政季度，英特尔的净利润同比下滑38%、57%、35%。接连不断的惨淡数据，让其2005年5月才上任的CEO欧德宁上任不久即展开1.05万人的裁员计划。 这种被动局面甚至延宕到了中国。曾几何时，AMD的发布会上主持人会脱口而出“ADM”，而它所能获得的最亲密的合作伙伴是紫光和厦新。但2005年年底以来，中国前三大PC厂商联想、方正、同方纷纷采用了 AMD的处理器——据IDC统计，到2006年第一季度，AMD在中国市场份额已经达到了25%，作为全球为数不多还保持着两位数增长的PC市场，在中国丢分对英特尔来说可谓最坏的消息。这也导致了其联合总经理赖一龙和简安琪两人的离开。 本已前往亚太区统领工作的杨旭此番回归中国的使命就是遏止这一趋势，压力不可谓小。他并不讳言自己近来偶尔失眠，而在四核处理器发布的第二天清晨，当他看到两名老员工的告别邮件，几欲堕泪。甚至当天中午对《环球企业家》谈及此事时，他仍双目潮湿。 随后，杨旭很节制地将话题拉回：“现在的压力远没有当初我刚到中国来的时候大，那时候根本不知道该怎么做，但我现在知道方向是什么。” 【沟通者】 想知道一系列伟大的战略对于一家伟大的公司意味着什么，不妨看看英特尔过去8年的经历。 1998年，其公司史上第四任CEO克雷格·贝瑞特提出一个宏伟计划：将英特尔的疆域拓展至高端服务器、无线通讯、网络托管等领域。为此，他不惜下注近百亿美元进行研发。随后，他陆续投入280亿美元于生产制造科技，以此缔造出全世界最先进的半导体工厂。 这个方向有错吗？很难定论。对于一家常年处于技术领先位置，拥有近90%市场份额的公司，多元 化几乎是唯一的选择，而在公司内部进行垂直整合，以获得最前沿的制造技术，亦是顺理成章的筑高壁垒之举。 可是，比预测一场潮流更难的，是准确把握趋势发生的时机。虽然英特尔看准的市场都是主流市场，但究竟哪些技术会在何时成为市场主流，需要漫长时间的摸索与试错。而它的战线拉的过长，就更成为了一个高难度的扩张试验。比如，乍看上去 手机市场是PC业务的一个平滑延伸，但与PC产业各家公司高度分工不同，当时手机公司还处于内部整合产业链的阶段，厂商们自己开发芯片和操作系统——特别是旁观过Wintel联盟在PC产业的巨大统治力，没有人愿意重蹈覆辙。这就让英特尔取得的进展并不乐观。 “你认为自己是个 成功的CEO吗？”面对《环球企业家》的问题，现任董事长贝瑞特的回答是：“我希望是”。即使他也承认：“唯一有一件事我希望能够重来一次、以不同方式做的就是1998年时，对世界和行业的判断能以今天的视野加以认识。” 当时他所不具备的视野是，向外扩张未取得巨大成就，原本投入于既有业务的精力又被分散：当它一心依靠64位服务器安腾抢夺IBM和升阳微系统的领地时，却忽视了从32位服务器升级为64位服务器，需要一段时间进行软件改写、测试，以及市场的适应， 并未开发过渡产品。 长期进行跟随跑的AMD因此轻而易举的打入了一枚“楔子”。也是在1998年，AMD的技术人员向CEO桑德斯提出构想，生产一种既能实现64位计算、又能兼容32位资源、并有利于多核发展的新的处理器架构。这款2003年推出的、名为皓龙的产品有一个更形象的称号：“阿基米德杠杆”——依靠它，AMD开始撬动行业。 真正令人惊讶的是：几十年来，AMD处理器的性能也曾有过数次超过英特尔，但每次都遭遇迎头反击，使其超越仅仅昙花一现，但这一次英特尔几乎无所动作。 “英特尔的竞争对手根本不是AMD，就是它自己。”一名英特尔员工说。 在英特尔中国，一位新员工在其座位前的白板上依稀可以看到前任主人指甲的划痕，仔细辨认之下，他发现那原来是两个字：“撑住”。 留下这一痕迹的人早在一年前就离开了英特尔，她对记者提及，格鲁夫曾在内部会议上说，“让我晚上睡不着觉的是英特尔有一天会成为1990年代初的IBM”，而在她离开公司时，她唯一的感触就是：“英特尔太像当年的IBM了。机构臃肿、部门重叠、太多的官僚机构、效率低下，甚至是反生产率的，即员工做得事越多，反倒越糟糕。” 事实上，经历过多年的高速增长，英特尔内部早已产生了一些微妙 变化：因为发展过快，它在内部设立了太多的矩阵，规则决定，很多决策都不能跳过其他矩阵独立完成，因此，每个人所能影响这个组织的力量变得过于渺小。而多线出击的战略之下，很多人无所适从。一名离开英特尔的高层员工甚至在离开前重读关于英特尔的书籍：其内心已经对究竟该如何看待、理解自己所在的这家传奇公司，产生了深刻的怀疑。 在行业内，几乎所有OEM厂商都知道英特尔会议繁多，但通常效果有限。甚至其内部也是如此，一个事例是，有一次吉林省举办一个网络文化活动，主办方吉林省文化局和三位英特尔的经理谈，英特尔能否赞助这个活动。大家众口一词都是说要支持，却拿不出一个具体的方案，原因在于这三位经理也搞不清楚，到底谁能够做出决定。 这一切在英特尔换帅之后变得更为严峻：新CEO，新的战略，甚至新的品牌标识。即使对于熟悉英特尔的人也对这一切缺乏理解。在英特尔放弃其使用了15年的“Intel Inside”品牌之后，记者曾询问前英特尔中国区市场总监吴世雄，这意味着什么。他所能给出的答案也不过是：“不知道，要看接下来一系列的新品牌和新产品的结合。”
对外界尚且如此，何况内部？在英特尔锐气受挫的阶段，员工更容易受到新方向下不确定因素的影 响。 改变这一局面的第一步，是稳定产品推出的节奏。英特尔曾有着推迟交货的传统，但在2006年，它的数款产品均按时推向市场，甚至四核的桌面及服务器处理器的出货时间还从原订的2007年上半年提前到了2006年11月。 即使如此，杨旭承认，自己的团队仍将“经历一个人心非常浮动的阶段”，这也迫使这个以客户关系见长的管理者成为一个主动沟通者。他说，2005年财报出来后，很多员工就已直接通过邮件或面对面地问杨旭：这是怎么回事？ 员工们希望了解的信息实则很多—究竟发生了什么？英特尔当时为什么要做这样的选择？如何走出眼前的产品上的困境？接下来英特尔会怎么做？英特尔对中国的策略究竟如何？—杨旭正在努力增加与员工们单独沟通的机会，无论通邮件、见面还是组织大型的员工沟通会，他都试着把管理层的想法直接告诉员工，甚至不惜在说出想法后用更多时间解释。 效果？他认为随着产品的稳定推出，员工的信心正在恢复。另一方面，自2005年10月英特尔开始在中国实行大区制度，决策的效率和员工的积极性也在改善。 英特尔中国区北方区总经理曾明对此表示了认同：以前所有高层像“作官”一样镇守北京，但现在，他在获得更多自主权同时也必须更多奔波于各地 市场，甚至包括只有一名员工的蒙古市场。下到地方市场时，他不仅前去与OEM厂商沟通，甚至主动拜访行业里的所有大客户，以建立一些长远关系。“有的渠道厂商跟我说：‘以前我都没有见过英特尔你这么高职位的官儿。’” 【重新定位】 2006年5月16日这一天，英特尔宣布了赖一龙和简安琪的人事变动。就在这一天晚上，杨旭出现在联想天逸 笔记本的发布会上。 这标志着杨旭的回归？不仅如此。这还是自2004年8月联想与AMD合作“圆梦电脑”后，英特尔的高层首次出席联想的发布会上。 虽然不乏有 评论人士将近一年多来，英特尔在中国市场成绩不佳归咎于新加坡人赖一龙和美国人简安琪对于此一市场过于陌生。但人们大多忽视了一个问题：英特尔与联想这样的伙伴展开冷战已有两年，这是从杨旭在任时就已经开始的。 一定程度上，这源于英特尔对自己的定位。当它几乎为国内所有主流PC厂商提供处理器，就开始重新思考自己的角色：一则，它认为自己拥有着巨大的谈判主动权，而不愿投合于某一具体公司的利益。二则，它似乎可以成为“国王制造者”。 就像一场发牌游戏，英特尔试图依靠自己的力量影响国内PC厂商们的起落沉浮，并以此构建一个相互制衡的关系网。2001年，它把 奔腾4代处理器的首发权授予了TCL，而2004年推出迅驰第二代Dothan时，它又选择了此前从未涉足笔记本电脑业务的海尔。 这种举动虽然让TCL、海尔们大有斩获，但也让联想这样的合作伙伴意识到：这是一个危险关系。以至于在一次英特尔和方正联合发布某款新品时，会议之上对联想略有轻视之意，第二天，杨元庆在公开场合非常直接的表示不快：“我不明白一个成熟的公司怎么会对自己最大的合作伙伴做这样的事情。” 就在英特尔与联想产生间隙时，AMD出现在了恰当地点。一名AMD员工这样总结自己的工作：“死磕这些OEM厂商，想要撕开一个口子，哪怕不计成本，尤其是在联想身上下了特别多的功夫。” 此刻，英特尔必须转变。而变化的方向其实相当清晰：回到多年来英特尔的立身之本，主动帮助自己的合作伙伴 成功。 英特尔在中国是如何赢得 成功的？很大程度上，并非因为其技术如何领先。1994年，回到中国不久的杨旭开始和本土PC厂商接触。当时国内厂商的市场份额不足9%，甚至并未得到英特尔决策层的重视。以至于当杨提出应该与本土公司结盟，对他们提供帮助，当时在中国的其他三个中有两人坚决反对，并未明确表示反对的另一个人只说了一句话：“我不知道，该我做我就做”。
几乎孤独的，杨旭独自拜访国内厂商，对他们阐述进入市场的时间是有技巧的，分析芯片技术更新换代时就会发生市场格局的变化。绝大多数时候，他听到的答案是：我们做不过康柏，做不过AST，他们做什么，我们就做什么，只要做得比他们便宜就行。 转变在两年后才发生。1995年底的一天，杨元庆突然打来电话，约见杨旭，并给了他一个大消息：联想下一步要全面向奔腾转型。而此年4月联想发起的“万元奔腾冲击波”终于奠定了联想在中国市场的领袖地位。 不难想象杨旭现在不断回忆十年前的经历，目的何在：对厂商们，他希望以多年的交谊巩固当下的合作(他甚至告诉记者，自己清楚地记得自己参加方正电脑成立仪式的时间：1995年10月26日)；对内部，指出重振气势的方向。 重新开始的契机已经呈现出来。目前PC市场正在向笔记本电脑过渡，而中国厂商对这一变化实则缺乏应对的技巧。如果它们试图像10年前在台式机领域一样展开绝地反攻，一定需要一个强有力的合作伙伴。 问题是，这个合作伙伴一定是英特尔吗？ “竞争无所谓，关键是找套路，弄清楚我们怎么做。长征时前面那段是草地，大家得清楚怎么走出去，走不出去就陷下去了。”杨旭说。
