爱华网从国足打破所谓32年“恐韩”魔咒说开去
春节期间，本来应该说点喜庆的事情。这不，还真出现了一件大“喜事”，历来打击球迷无数的国足，这次居然一不小心打破了32年来的“恐韩”魔咒，真是“可喜可贺”啊，中央领导也发来了贺电。由此看来，“恐韩”一说只是“纸老虎”，一捅即破了8226;8226;8226;8226;8226;8226;
但，到底说不是这样呢？
以下，我们就借助这件“大喜事”来谈谈“运动式管理”，以及笔者对企业“运动式管理”的些许体会，其目的是要弄清楚，到底是“捅破”了“纸老虎”，还是“运动式管理”的“回光返照”？！
话说足球“打假扫黑”已经进入到“攻坚阶段”，大鱼已经浮出了几条，南勇、杨一民已经被刑事拘留，在这场“喊打”声中，国足不负众望，以3：0的历史性最高比分战胜了自上世纪70年代就未曾取得胜利的韩国队，举国欢腾啊，那架势，是相当的壮观啊。
李承鹏在其新浪博客上用这样的词句进行了描述：“看到新浪《32年逢韩屈辱春节前作古，中国足球击碎恐韩绝症》这个标题时，我笑了。想到新浪在九年前的《44年不出线耻辱一洗了之，中国足球击碎无缘世界杯梦魇》，虽九年，置换个把名词仍可通用。那时也是在足坛打假扫黑，中国足球终于打进世界杯，比现在还爽，比现在还群情激昂。当然，我花了一个小时强行按下这个不好的联想，因为这会被爱国主义者斥为卖国想法的。”
无疑，李承鹏的“保守”和“喝倒彩”是明智的。
此时，笔者在想，这到底是值得大书特书的“榜样”，还是春节来临之际运动式管理的“回光返照”呢？
不知道是什么原因，中国很多企业也很喜欢搞运动式管理，比如：XX营销年、XX营销月，彷佛只要戴上一个“帽子”，事情便会迎刃而解了。
记得去年的某一天，晚上10点多钟接到客户打来的一个电话，火急火燎的冲着笔者说：快给我想几个主题：要包括这个月和这一年的活动主题，我问他具体内容，他说：先不要考虑内容，想主题就行了，要求大气，有煽动力，诸如：G20峰会等，他还补充说，马上就要想出来，发给他。我问他，为什么要搞这些，有什么用处，他说，你不要问，反正领导安排的，你想出来就是了。
这样的事情，每年会碰到无数次，让人摸不着头脑。
每年，很多企业都在说要“狠抓管理”，提升管理水平，特别是营销队伍，要进行精细化营销，量化营销等等。管理、管理，还是管理，以至于“质量月”、“服务月”、“企业文化月”……等活动层出不穷，开大会、黑板报、宣传栏、横幅、表彰等纷纷出场，一时间，公司上下热闹纷纷，但过后往往是销声匿迹，不知所踪。
所谓运动式管理,是指打破常规管理的节奏或状态，按照政治运动的方式来进行的一种管理方法。在中国，可以说,运动式管理是相当的泛滥。“整顿”、“突击”、“会战”、“集中行动”、“督查”等词汇常见诸于报刊。以企业为例,至今还有不少企业是靠“突击”、“大会战”来组织生产的。
而我们常说的“管理”是围绕公司而展开的一系列过程。
首先，经营讲结果，管理讲过程，这是经营与管理的最大不同。因为企业是个经济组织，一般来说，企业最终的目的主要还是盈利。这是市场经济的规律。但是，为了达到这一结果，必须要有过程的保障，这就是管理。
管理的目的是为了支撑并保证经营结果的实现，因此，管理表现为一个过程。正因为管理是一个过程，是一个365天每天必须重视的过程，因此，寄希望“搞运动”来提高管理水平，是一种不现实的急功近利的行为。
其次，管理是一个系统化的、管理化的行为。为了实现企业的目标，必须在人员、质量、成本、时间、服务、文化等一系列方面进行整体性思考。如果不做整体性思考，凭自己的灵性抓住其中的一点，搞运动搞形式，必然会造成顾此失彼。其实对大多数搞运动式管理的企业而言，质量、服务、文化都是常规的基础管理，都必须花苦功踏踏实实一件一件去做，在做的过程中用整体的思考将不同方面结合起来，整合成公司的常规管理系统，否则丢三捡四，重视这个就丢了那个，到头来是什么都没得到。
再次，急功近利，形式主义的管理违背了管理变革的规律。
管理是科学又是艺术，但管理首选是科学，科学必然有其内在的规律。中外企业管理变革的经验与教训表明，管理变革成功与否关键取决于以下要素：一是思路理念是否正确；二是高层领导的支持；三是实施是否到位？四是能否改变员工的思想和原有的行为习惯。第三、四项尤其关键，落实与否及员工习惯的改变都不是一蹴而就的，需要一个过程，这个过程甚至是漫长的、痛苦的。这些方面都不是搞一、二次运动可以解决的，需要足够的耐心，假以时日才能做到。任何急躁的情绪和做法不仅起不到作用，有时甚至是走向反面。
最后，企业缺乏创新后好的管理理念落实执行的基础和办法。
管理不在于先进与否，而在于落实和执行。再好再新的理念，如果不能得到落实，无异于胡思乱想。时下新的管理理念层出不穷，许多企业在没有找到一种贯彻落实执行的办法，便匆匆忙忙加以引进，结果则是热过一阵就匆匆而去，不但没起到作用，反而助长了一种形式主义风气，不利于管理的进步，
运动式的管理不仅有害，而且劳民伤财，怨声载道。
那么，如何推进企业管理的进步？
一是，必须认同这样一个道理：所谓好的管理，必须是在任何时候不应当有令人激动的事情发生。好的管理是平稳的管理，不是“搞运动”搞出来的。
二是，必须要有使管理落实执行的有效方法。使好的新的管理理念能落实，不仅表现在思想、概念和文化上，更重要的是体现在行动和执行上。而所谓行动和执行，主要是指围绕着目标而展开的过程和行动，以及对此的评价考虑办法，尤其是后者，没有考核就没有管理。
三是，抓住企业当前最重要的问题并找到解决的办法，促进管理的进步。不管是哪个企业，管理上存在各种各样的问题，是正常不过的事。对别人而言不一定但对本企业来说很重要，抓住影响本企业发展最重要的管理问题，持之以恒进行改善，日积月累，必有成效。过多的运动证明是轻重缓急不分，胡子眉毛一齐抓，精力分散，也无法取得员工的认同。
四是，要有良好的团队执行好各种制度。现在，很多企业各种战略、制度汇总了很多套，可是都存在文件柜子里，不是不想落实，而是没有人能落实好。好的团队，拥有良好素质的团队才是执行力强，保证执行效果，达到目标的根本保证。
管理的功夫不是靠搞运动搞出来的，而是慢工出细活的硬功夫。
喜欢通过大张旗鼓地“搞运动”包括设置这“节”那“节”来解决问题而不是将理性的管理融入日常的制度与过程，也许是我们民族的最大特色之一。往大里说，或许是一种独特公共管理模式衍生出来的特色。在日常生活中我们经常看到“大干100天，迎接XXX”。
在这种“运动式”的文化浸淫之下，我们的许多管理活动也变成了“运动式管理”。许多事情，正如姜昆相声里说的：“我早就知道这电梯有问题，我就是不说！”大家都知道有问题，大家都觉得应该改，但是没有人会出头去做这个事。问题积累得多了，让领导也很无奈，于是就发起搞“会战式”的运动。运动一搞，还往往挺灵。于是，一些人就迷恋上了“运动式管理”。
在一家单位听到一个事情，说某年某月的某一天，单位里管水费的人忽然发现用水量增加了不少，觉得是一个问题，但是大家也没有真正心里去，似乎也没有人要去认真得探究一下为什么会这样。等到上级开始搞“厉行节约”活动之后，才想起这个事情来，派人查查看吧。一查，原来是大楼下面的输水管出了问题，大量的水哗哗地流失浪费了。后来，这个事情还被上报，作为“节约运动”活动的成绩。
运动式管理，一种典型的“头痛医头脚痛医脚”式的管理。纪律不严明了，质量下滑了，营销不得力了，总是靠发动一场“企业内部运动”来突击解决。企业老板成消防队员，随时扑向失火的角落。最大的好处在于立竿见影；最大的坏处在于扰乱了企业经营的正常轨迹，透支了企业的人力物力财力。
三鹿奶粉事件使各级政府在公共危机的紧急状态之下，迅速调动起全部的能量，产生了强大的行政效能，质检部门、工商部门、卫生部门等等纷纷出动大批人员，加强原料采购供应、生产和销售等环节的监督检查，公布合格或不合格的产品的生产厂家和批次，责令违法企业停产整顿，全面检查原奶收购站点，督促商家停止销售涉嫌有害乳制品和办理退货，有关责任人员被刑拘、问责、引咎辞职、免职等，看来，局势得到了控制，危机有所缓和与好转，政府在这里起到了非常重要的作用。
但是，现在很多毒奶粉又开始流向其他省份了，因为大家在这场运动中以为取得了一劳永逸的奇效，可惜，运动式管理之后，毒奶粉又死灰复燃了。不得不说，这是一曲典型的运动式管理的“杯具”。
时下，看到各大城市里因大兴土木所造成的混乱、脏乱、噪声；深夜呼啸而过不加遮盖的泥头车的扬尘，还有一些街道和社区习惯搞的“运动式”管理——欺上瞒下，上级来人检查，就让城管部门提前告诫乱摆摊的商户不要摆摊，暂避风头，集中精力搞卫生大清扫；上级检查的人一走，就放任自流，甚至不闻不问。这种应付式的城市管理做法，不仅管不好城市，而且还招来市民的质疑和反感。
企业管理不是政治运动，国足32年来首次赢了韩国，其实一点也不值得骄傲和自傲，而是应该感到惭愧才对，因为一次的胜利而以为别人是“纸老虎”，那就大错特错了，靠一场“声势浩大”的喊打声赢了一回，也是不足为奇的，因为这些在其他行业早有先例了。
告诉国足或喜欢运动式管理的某些企业：运动式管理从来只是“回光返照”。
